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Private Equity란?

2012-01-23T18:14:00.000-08:00

공화당의 유력한 대권주자인 미트 롬니 (Mitt Romney)가 요새 고전하고 있다. 얼마 전까지만해도 오바마 대통령과 다이다이로 붙을거 같았는데, 어제 South Carolina 경선에서 뉴트 깅그리치한테 패배하면서 미래가 약간 불투명해졌다.충격적인 패배 뒤에는 베인 캐피탈이라는 private equity (사모펀드) 회사가 있었다. 베인 캐피탈은 유명한 경영 컨설팅 회사인 베인 앤 컴퍼니에서 스핀오프한 세계에서 가장 큰 사모펀드 중 하나인데, 1984년도에 미트 롬니가 공동 창업한 투자회사이다.
롬니가 계속 공격을 받는 가장 큰 이유는 바로 베인 캐피탈을 운영하면서 그가 멀쩡한 미국 기업들을 인수하기 위해서 무리한 부채를 지고 미국의 척추역할을 하는 노동자들을 대량 해고한 후에 다시 되판 회사들을 통해서 개인적으로 막대한 이익을 챙겼다는 주장들 때문이다. 또한, 다시 되판 회사들은 모두 망하거나 아직까지 부채에 허덕거리고 있다는 것이다. 그렇기 때문에 이런 사람한테 나라를 맡기면 큰일난다는 논리를 주장하고 있는데, 놀랍게도 이 전략이 먹히고 있다는 것이다.
깅그리치의 위원회는 "When Mitt Romney Came to Town"이라는 다큐멘터리까지 만들어서 롬니와 베인 캐피탈이 기업들을 적대적으로 인수한 후 약탈하고, 직원들을 모두 거리로 내쫓았다고 공격하고 있다. 대선 후보 경쟁에서 이제는 사퇴한 존 헌츠먼도 사모펀드를 "비즈니스를 죽이고, 고용을 파괴하는" 비즈니스라고 맹비난한 적이 있다.

나는 미국 시민이 아니라서 어차피 대통령 투표권도 없다. 하지만, 아직까지는 미국의 대통령이 세계 대통령이기 때문에 누가 미국의 대통령이 되느냐에는 관심이 조금은 있다. 오바마 대통령이 재선될거 같다고 생각은 하지만, 나는 개인적으로 미트 롬니 같은 비즈니스 마인드가 있는 사람이 대통령을 하면 미국과 세계 경제에 큰 도움이 되지 않을까라는 생각도 조금은 하고 있고, 베인 캐피탈 때문에 공격을 당하고 있는 롬니의 입장이 조금은 안타깝다.

대부분의 사람들은 사모펀드라는 비즈니스에 대해서 잘 모른다. 그렇기 때문에 롬니에 대해서 상당히 부정적인 감정을 가지고 있다. 마치 우리나라 사람들이 '론스타-외환은행' 사태로 인해서 알게된 사모펀드에 대해서 빙산의 일각만 알고 있으면서, 사모펀드에 대해서 다 알고 있는듯이 말하는거와 비슷하다. 아마도 우리나라 사람들은 사모펀드란 말만 들으면 반사적으로 론스타를 생각할 것이고, "이런 죽일놈들"이란 말이 먼저 입에서 나올 것이다. 하지만, 제대로 알아야할거는 알고 넘어가자는 취지에서 사모펀드에 대해서 몇 자 적어보도록 하겠다.

참고로 전에 내가 사모펀드에 대해서 올린 블로그 포스팅들이다 (이 글에는 과거 내용들이 많이 사용된다):
-Private Equity의 진실 (2007.12.20.)
-LBO (Leveraged Buyout)의 매력 (2009.05.19.)
-Private Equity에 대한 끝없는 논쟁 (2010.05.23.)

Private Equity
사모펀드는 소수의 투자자로부터 모은 자금이 증권거래소에서 거래되지 않는 (상장하지 않은) 회사들에 지분 투자되는 자산의 한 종류이다. 그렇게 때문에 그 이름 자체가 public equity가 아니라 private equity이다. 더 간단히 말하면 상장하지 않은 기업의 (요새는 상장한 부실 기업도 많이 거래된다) 전부 또는 일부를 구매하여 기업의 소유권을 장악 한 후, 구조 조정을 통하여 매출 또는 이익을 개선 한 후 다시 상장 시키거나 아니면 또 다른 기관이나 기업에 - 구매한 금액 보다 훨씬 비싸게 - 파는 비즈니스를 말한다. 즉, 싸게 산 후 비싸게 팔아서 엄청난 이익을 챙기는 비즈니스이며 소위 말하는 '돈으로 돈을 먹는' 비즈니스라고 보면 된다.

사모펀드들이 투자하는 대부분의 기업들은 동종업계의 기업들보다 실적이 좋지 않으며, 어떤 회사들은 파산하기 일보직전인 회사들이다. 사모펀드로부터 돈을 받아서 회사 상태가 개선된 사례는 많지만, 자동차 렌탈 회사인 Hertz가 그 중 하나이다. 2009년도에 포드 자동차는 Hertz사를 140억 달러에 사모펀드 투자자들한테 팔았다. 이들은 그 이후 구조조정과 경영개선 이후 1년도 채 되지 않아서 Hertz를 170억 달러라는 가치에 상장시켰다. Hertz를 비롯한 Continental Airlines, Orbitz 그리고 Snapple 사 모두가 다 사모펀드의 도움을 받아서 경영 개선에 성공한 사례들인데 동종 업계의 기업 중 사모펀드로부터 투자를 받은 기업들이 그렇지 않은 기업들보다 기량이 - 여기서 말하는 기량은 수익성, 혁신성 그리고 투자자들의 회수율이다 - 높다는 데이터는 어렵지 않게 찾을 수가 있다.

물론, 이러한 데이터에도 빈틈은 있다. 사모펀드가 확실하게 기업에 도움이 된다라는걸 증명하려면 동종업계의 기업들보다는 한 기업에 대해서 이 회사가 사모펀드의 도움을 받지 않았으면 어떻게 되었을까를 알아야 할텐데, 유갑스럽게도 이런 데이터는 구하기가 불가능하다. 그렇지만, 사모펀드의 투자를 받는 대부분의 기업들이 실적이 매우 좋지 않아서 파산 가능성이 높은 회사들이라는 점을 감안하면 아마도 사모펀드의 투자를 받지 않았으면 회사가 파산했을 확률이 더 크지 않을까 생각된다.

Leveraged Buyout
사모펀드에 대한 비난에서 빠질 수 없는게 '부채'이다. 부채를 가지고 기업을 인수한다는게 무슨 말일까? 바로 LBO (Leveraged Buyout)라는 것인데, 이는 사모펀드들이 기업 인수를 하는데 사용하는 가장 흔한 방법이다. LBO란 기업매수자금을 매수대상기업의 자산을 담보로 한 차입금으로 조달하는 방법인데, 간단하게 설명하면 leverage란 '빌린돈 (=부채)'이다. 즉, LBO는 기업을 인수할때 100% 내 돈으로 사는게 아니라 내 돈 조금 내고, 다른 사람한테 돈을 빌려서 사는걸 의미한다. 100억원짜리 회사를 인수하는데 내 돈 30억과 남한테 (주로 은행) 빌린 70억원을 사용하는게 LBO 이다. 보통 피인수 회사의 자산을 담보로 돈을 빌리기도 하고, deal의 규모가 커서 빌려야하는 액수가 크면 피인수 회사와 인수하는 회사의 자산을 공동 담보로 하기도 한다.
만약, 100억원짜리 회사를 사야하는데 우리 사모펀드가 30억원밖에 없어서 나머지 70억원을 빌려야하는 상황은 이해가 간다. 그런데 재미있는 사실은 대부분의 사모펀드들이 돈이 충분히 있음에도 불구하고 돈을 빌려서 회사를 인수하는 방식을 선호한다는 것이다.
왜 그럴까? 우리는 어릴적부터 부모님들한테 "절대로 남의 돈 빌리지 말아라," "무슨 일이 있어도 빚을 내지는 말아라"라는 말을 귀에 딱지가 지도록 듣는데 왜 돈이 있음에도 불구하고 남의 돈을 빌리려고 할까?

예를 하나 들어서 설명하는게 가장 쉬울거 같다. 해마다 100억의 수익을 내고 있는 탄탄한 돼지사료 제조업체가 있다고 가정해 보자. 그리고 한 사모펀드가 이 회사를 1,000억에 인수하는 (즉, PER = 10) 시나리오를 보자:

Leverage를 할 경우 - 사모펀드가 300억은 직접 투자를 하고, 나머지 700억은 빌려서 1,000억을 만들어서 이 회사를 인수한다. 그 이후 3년 동안 이 회사는 계속 해마다 100억의 수익을 낸다고 가정하자. 이 회사의 주인인 사모펀드는 3년 동안의 수익 300억 (해마다 100억씩 생기니까)을 전부 다 빚을 갚는데 사용한다. 즉, 700억 빚 중, 아직 400억이 남아 있다 (너무 복잡하니까 이자는 여기서 고려하지 말자). 3년 뒤에 사모펀드사가 돼지사료 업체를 한국의 삽겹살 가공업체에 수익의 10배인 - 초기 인수가격과 동일한 - 1,000억에 다시 판다.
회사를 팔아서 받은 1,000억 중 400억은 남은 빚 갚는데 사용하고 600억이라는 돈이 사모펀드의 손에 떨어지는데, 초기 투자금액 300억의 2배의 수익을 얻게되는 것이다.

Equity만을 가지고 할 경우 - leverage를 하나도 안하고, 사모펀드가 1,000억을 직접 다 투자해서 돼지사료 제조업체를 인수한다. 그 이후 3년 동안 해마다 발생하는 100억의 수익을 고스란히 챙기고 다시 1,000억에 이 업체를 한국의 삽격살 가공업체에 판다. 빚은 없으니까 사모펀드는 1,300억 (3년 동안의 수익 300억 + 판매 가격 1,000억)이라는 돈이 주머니에 생기는데, 초기 투자금액 1,000억의 30%의 return만을 얻게 된다.

이 간단한 시나리오를 보면, 굳이 설명을 하지 않아도 왜 사모펀드들이 leverage를 선호하는지 명확해지는데 수익률이 leverage를 어떻게, 그리고 얼마만큼 사용하느냐에 따라서 너무나 차이가 나는걸 볼 수 있다. 위의 예시에서는 전체 금액 중 70%를 leverage하였는데, 사모펀드의 절정기에는 거의 90%까지의 leverage도 흔히 볼 수 있었다 (경기가 좋아지면서 이 leverage 수치가 다시 오르고 있다). 만약에 돼지 사료 업체를 인수한 사모펀드가 매우 강도높은 구조조정을 통해서 회사의 년수익을 200억으로 만들었다면 아마도 이 회사를 1,000억이 아니라 2,000억에 팔수도 있었을 것이다. 그렇다면, 700억의 빚을 갚고 남는 돈은 1,300억인데 초기 투자금 300억의 4배가 넘는 금액이다. (수익을 극적으로 증가시킬 수 있다는 능력을 증명할 수만 있다면 판매 가격 또한 수익의 10배 이상을 받을 수 있다)

즉, 부채를 이용해서 기업을 인수하는 방법 자체에는 전혀 도덕적이거나 법적으로 문제가 될 부분은 없다. 자본주위의 역학구조를 잘 이용하는 방법을 욕할 필요는 없지 않다고 나는 생각을 한다. 사모펀드가 부채를 이용하는 방법이 '빚'이 통상적으로 우리한테 주는 어두운 이미지는 아니라는 점을 강조하고 싶다.

파괴인가 창조적 파괴인가?
사모펀드가 하는 행위는 과연 경제에 어떤 영향을 미칠까? 사모펀드가 파산위기에 처해있는 기업들을 인수하면 가장 먼저 하는건 비용절감이다. 비용절감을 통해서 재무재표를 개선하는건데, 이건 마치 비만 환자가 성인병을 치료하기 위해서 몸의 불필요한 지방을 제거하는거와 비슷한 프로세스이다. 비용절감을 하면서 비즈니스의 불필요하거나 필요이상으로 회사에 비용을 많이 발생시키는 사업군들을 제거하는데, 이런 과정에서 어쩔수 없이 많은 직원들이 해고된다. 해고된 직원들과 가족들 한테는 정말 미안하지만, 그렇다고 소를 위해서 대가 희생될 수는 없다는게 기업과 사모펀드의 입장이다. 왜냐하면 회사가 망하면 모두가 다 망하는것이기 때문이다.

사모펀드의 기업인수 -> 비용절감 -> 인력해고 -> 상장 이라는 프로세스가 과연 기업이나 사회에 어떠한 영향을 미칠까에 대한 판단을 하기 전에 다음 사례를 한번 보자:

Getzler Henrich라는 사모펀드 (구조조정 전문) 회사의 사장인 Dino Mauricio는 1998년부터 2002년, 4년 동안 6개의 세탁/청소 서비스 관련된 소규모 회사들을 인수 합병하여 SMS Modern Cleaning Services라는 직원 7,000명 규모의 전국적인 세탁/청소 서비스 회사로 통합하였다. 작은 회사들을 인수/합병하는 과정에서 인력, 특히 중간 경영진이 불필요하게 남아돌아서 전체 직원의 약 15%를 해고하였다. => 사모펀드는 고용을 파괴한다
하지만, 시간이 갈수록 통합된 회사의 비즈니스가 지속적으로 성장하면서 결국 해고된 15%의 인력 이상의 직원들을 새로 채용했다. => 사모펀드는 고용을 창출한다
또 다른 각도에서 보면, SMS Modern Cleaning Services가 성장하면서 규모의 경제 싸움에서 밀린 동네 구멍가게들은 지속적으로 문을 닫을 수 밖에 없었다. => 사모펀드는 고용을 파괴한다
하지만, 장기적으로 보면 문을 닫은 구멍가게에서 일하던 대부분의 인력들이 SMS Modern Cleaning Services에 취직하여 이 회사의 직원이 된다. => 사모펀드는 고용을 창출한다

과연 사모펀드는 뉴트 깅그리치가 말하는거와 같이 기업과 고용을 파괴하는 파괴자 (destroyer)인가, 아니면 자본주의의 개들이 말하는거와 같이 썩은 기업들을 파괴하고 개선하여 고용을 창출하는 파괴적 창조자 (creative destroyer)인가?

몇가지 잘못 알고 있는 사실들
사모펀드에 대해서 몇가지 잘못 알고 있는 사실들이 있는데, 이는 대부분 사람들이 기업 법률과 투자법에 대해서 잘 모르기 때문이다. 그 중 가장 흔히 잘못 알고 있는 점은 바로 인수한 회사가 관리 중에 망해도 사모펀드 투자자들은 자기 이익을 먼저 챙길 수 있다는 점인데 이건 사실이 아니다.
사모펀드 투자자들은 지분 투자자들이기 때문에 그들이 인수하는 회사의 실적이 향상되어야지만 돈을 벌수 있도록 법적으로 규정되어 있다. 만약에 그들이 인수한 회사가 잘못되어서 파산하게 되면 회사의 직원들과 다른 채권자들한테 돈을 먼저 돌려준 후, 돈이 남으면 가장 마지막에 사모펀드 투자자들이 돈을 받도록 되어 있다. 그렇기 때문에 사모펀드들은 회사에 투자를 한 후, 다시 다른 회사에 되팔거나 아니면 상장을 시켜서 그들의 지분을 현금화하는 전략으로 돈을 벌 수 밖에 없다.

또한, 어떤 정치인들은 미트 롬니가 베인 캐피탈에 있을때 인수한 기업들 중 단 한 업체만이 주주들에게 배당금을 지급했다고 주장한다. 다른 기업들은 주주들한테 배당금을 지급하지 않고, 베인 캐피탈만 부당한 이익을 챙겼다는 의미이다.
하지만, 법적으로 기업은 지불능력이 없으면 배당금을 분배할 수가 없다. 그렇기 때문에 기업의 이사회는 배당금 지급에 대해서는 매우 보수적인 입장을 취한다. 배당금을 잘못 지급했다가 회사가 파산하면 재수없으면 이사회 멤버들이 직접 개인적으로 책임을 추궁당할 수 있기 때문이다. 사모펀드들이 인수하는 대부분의 기업들은 배당금을 지급할 능력이 안되는 기업들이다. 그렇기 때문에 베인 캐피탈의 대부분의 포트폴리오 기업들이 배당금 지급을 하지 못한 것이다.

My Thoughts
사모펀드에 대한 나의 생각은 창조적 파괴쪽에 훨씬 가깝다. 물론, 사모펀드가 경제에 이바지를 하는가 아닌가를 계속 파고 들어가보면 더욱 더 복잡해져서 고려해야할 요소들이 훨씬 더 많아지겠지만, 이러한 나의 입장은 자본주의를 살아가는 한 시민으로써의 시각이다. 부채와 파생상품을 활용한 투기로 돈을 버는 월가의 투자자들과는 달리 사모펀드 투자자들은 세계 경제에 직접적으로 이바지 하고 있는 제품을 제조하고 서비스를 제공하는 비즈니스에 투자를 해서 돈을 번다. Yale 대학의 Macey 교수는 오히려 사모펀드의 이런 착한? 방식은 칭찬을 받아야 한다고 강조한다.
한 용기에 물이 너무 오래 고여 있으면 아무리 깨끗하던 물이라도 썩기 마련이다. 적절한 시기에 용기를 바꾸거나, 물 자체를 완전히 갈아야 한다. 기업도 마찬가지이다. 계속 변화를 해야 하는데 스스로 변화하지 못하면 썩기 마련이고, 이렇게 되면 누군가 외부에서 구조조정이나 대량해고를 통하여 강압적으로라도 변화를 줘야 한다. 이 역할을 하는 것이 바로 현대사회의 사모펀드의 업무라고 나는 생각한다.

사모펀드에 대한 근거없는 공격은 자본주의와 자유시장에 대한 공격이다. 왜냐하면 삼성전자가 TV를 팔아서 돈을 버는거랑 사모펀드가 기업을 팔아서 돈을 버는거는 크게 다르지 않은 자유경제의 시스템이기 때문이다. 물론, 사모펀드 투자자들이 버는 돈은 우리같은 서민들이 말하는 연봉 몇천만원 수준과는 다르다. 그렇다고 "씨x, 누군 x빠지게 일해도 밥도 제대로 못 먹고 사는데..."라는 식의 감정을 가지고 무조건 사모펀드를 욕하면 안될거 같다.

물론, 이건 내 개인적인 생각들이다. 독자분들은 어떻게 생각하시는지?

참고:
-The Wall Street Journal "How Private Equity Works" by Jonathan Macey 2012.01.13.

변칙적 사고 (Thinking Outside the Box)

2012-01-12T15:25:00.000-08:00

2011년도에 내가 가장 많이, 그리고 유용하게 사용했던 소프트웨어를 꼽자면 첫째는 두말할 거 없이 Outlook이고 둘째는 Dropbox이다. Dropbox는 아마도 IT 뿐만 아니라 생산성과 효율성이 중시되는 업계에서 일하시는 분들이라면 다들 유용하게 사용하고 있는 서비스일 것이다. Dropbox를 처음 접했을때 나는 수년 동안 느끼지 못했던 놀라움과 반가움을 다시 경험했다. 마치 어렸을때 처음 피자 (그 당시에는 '피자파이'라고 했다)를 먹었을때의 그 느낌과도 ("세상에 이렇게 맛있는 음식이 있다니!") 같았다고나 할까?
"아, 이런게 좋은 서비스가 있다니!" - 분명히 다른 분들도 이와 비슷했을거라고 생각한다.
솔직히 Dropbox의 그 아이디어는 아주 새로운거는 아니다. 언제 어디서나 기기에 상관없이 클라우드에 있는 내 정보를 필요 할때마다 데이터나 시간의 손실없이 꺼내서 사용할 수 있다는 편리함을 제공하는 다양한 툴과 소프트웨어들이 이미 시중에 있다. 하지만 왠지 모두 2-3% 정도 부족했고 우리는 Drew Houston과 Arash Ferdowsi라는 젊은 천재 창업가들 덕분에 Dropbox라는 좋은 서비스를 경험하고 있다 (실은 Dropbox에 대한 내 느낌은 Evernote를 최근 다시 사용하기 시작하면서 반복되었다).

요새 나는 한국의 스타트업들을 많이 접하고 있다. 확실히 5년 전에 비해서는 모두가 눈부신 발전을 이룩한거 같다. 기술, UI, UX, 아이디어, creativity 그리고 젊은 친구들의 열정; 이 모든게 앞으로 대한민국의 미래를 책임질 원동력이 될 것임이 틀림없다. 하지만, 항상 조금 아쉬운 점이 있다면 바로 Dropbox와 같은 서비스는 아직 나오지 않고 있다는 것이다. 미국 서비스들의 클론 서비스들, 게임, 앱들과 같이 대부분 consumer service에 초점을 둔 '재미있는' 스타트업들이 대부분이고 Dropbox와 같이 우리 삶의 생산성을 높혀주는 진정한 business productivity 서비스를 제공하는 한국의 스타트업은 아직도 찾기가 힘들다. 또한, 내가 Dropbox를 처음 사용했을때 느꼈던 "아, 이렇게 좋은 서비스가 있다니!"라는 느낌을 지금까지 그 어떤 한국의 스타트업을 접하고 경험할 수 있는 기회를 갖지는 못했다. 우리 나라 창업가들은 왜 Dropbox와 같이 유저의 경험을 깊고 풍부하게 향상할 수 있는 서비스를 만들지 못할까?

나는 학자가 아니라서 교육학적인 이론으로 설명할 수는 없지만, 역시 이에 대한 해답은 대한민국의 교육에서 찾아야하지 않을까 생각한다. 그리고 비단 학교에서만의 교육이 아닌, 우리 모두가 한 두번 정도는 경험했을 법한 운동 강습/교육에서도 찾을 수 있을거 같다. 솔직히 나는 공부를 썩 잘하지는 못했지만, 운동이라면 종목을 막론하고 왠만한 운동 선수 만큼 하기 때문에 여기서 한가지 예를 들어본다.
한국, 미국, 유럽에서 내가 오랫동안 받은 테니스 레슨을 예로 들어보자. 한국에서 테니스를 배워본 경험이 있는 분들은 나랑 동의할텐데, 시작하고 첫 2개월 동안은 - 길면 3개월 - 딱 한가지만 배운다. 바로 포핸드이다. 한시간 내내 코치들은 볼을 던져주고, 배우는 사람은 한쪽으로 계속 포핸드만 연습한다. 2개월 간의 포핸드 연습이 끝나면, 이제는 다시 2개월 간의 백핸드로 들어간다. 그리고 2개월 간의 발리와 서브 등등. 이렇게 해서 거의 반년 동안의 소위 말하는 '폼의 기본기'가 끝나면 그때부터 실전 게임을 칠수 있는 자격이 주어진다. 테니스 강습 받는 동안 코치들이 가장 강조하는건 바로 '폼'이다. 배우는 학생의 체구가 뚱뚱하던 마르던, 키가 크던 작던 이들이 가르키는 폼은 무조건 똑같다. 백핸드의 경우 한손 및 양손 백핸드가 있는데, 일단 정석은 한손이기 때문에 무조건 한손으로 백핸드를 가르킨다.
미국이나 유럽은 많이 다르다. 테니스 수업 첫날부터 포핸드, 백핸드, 발리, 서브 모든걸 한번씩은 다 배운다. 그들은 테니스 배울때 focus를 각 움직임의 '폼'이 아닌, 실전 게임을 하기 위한 total training에 둔다. 내가 처음 테니스를 배웠던 스페인 선생인 Julian은 나한테 버릇처럼 "폼은 중요하지만 더 중요한거는 자기한테 맞는 폼을 찾는거다. 나는 너한테 아주 기본적인 폼을 가르쳐 주지만, 그걸 응용해서 너 체형과 스타일에 맞는 테니스를 개발하고 발달하는건 너가 스스로 연구해야한다."라는 말을 했다.

위 사례는 그냥 읽고 지나치면 별게 아니다. 그냥 한국과 외국은 조금 다르게 테니스를 가르친다는 사실이다. 하지만, 조금 더 자세히 생각해본다면 (내가 한거같이) 단순한 운동을 가르키는 방식에도 한국과 외국은 근본적으로 다른 개념을 가지고 접근한다는걸 알 수 있다. 한국에서 테니스를 가르치는 방식은 한국식 공부와 같은 주입식 방법이다. 선생은 자신이 20녀 전에 배웠던 교과서적인 테니스를 그대로 학생한테 전달 하고있다. 20년 동안 테니스라는 운동은 운동학적으로나 과학적으로나 상당히 많은 변화와 발전이 있었지만, 선생은 진화하는게 두렵고 귀찮아서 그냥 자기가 배웠던 지식을 그대로 '채널링'한다. 학생이 질문을 해도 그냥 무조건 교과서에 나오는데로만 가르쳐 준다. 교과서에는 폼이 중요하다고 나왔으니까.
만약에 테니스가 뜨개질 같이 혼자하는 거라면 상관없지만, 테니스는 '상대방'이라는 무서운 존재랑 같이 해야하는 운동이다. 그리고 그를 무너뜨려야지만 자기가 살아남을 수 있는 게임이다. 바로 여기서 한국에서 테니스를 배운 사람과 미국에서 테니스를 배운 사람의 차이가 난다. 한국에서 배운 사람은 아주 완벽하고 이쁜 폼을 가지고 있을지는 몰라도 상대방이 조금만 어렵거나, 스핀이 많이 걸리거나 아니면 지금까지 교과서에서 보지 못한 구질의 공을 치면 당황한다. 그리고 miss 한다. 미국에서 배운 사람은 상황에 맞춰서 스스로의 스타일과 폼을 능동적으로 변형한다. 그리고 이긴다.
나는 단순한 테니스 경기에서도 이런 응용력과 창의력을 여러번 경험한 적이 있다.

언어를 배움에 있어서도 마찬가지다. 한국에서 초/중/고/대학교를 나왔다면, 우리는 거의 15년 이상 영어를 배운다. 그럼에도 불구하고 외국인을 만나면 꿀먹은 벙어리가 되거나 - 물론, 요새는 많이 달라졌지만 일반적으로는 마찬가지다 - 머리속에서 "I 다음에 have인가 has인가?"라는 질문을 하고 있다. 내 개인적인 경험을 하나 들어보자면, 나는 유럽 스페인에서 중학교를 다닐때 2년 동안 불어를 배운적이 있다. 한국에서의 영어교육같이 빡센 수업이 아니라 일주일에 2시간짜리 수업이었다. 하지만, 그 2년 불어 수업 후 나는 프랑스 사람들과 매우 유창하지는 않지만 왠만한 대화는 할 수가 있었다. 물론, 문법적으로는 틀린 부분이 많았지만 언어의 가장 중요한 communication 기능을 수행하는데 있어서는 전혀 문제가 없었다.
불어 또한 테니스와 같다. 한국 학생들이 혼자서 영문법을 공부하거나, 영어 문장을 여러번 외우는데 있어서는 전혀 문제가 없다. 하지만, 말이라는건 혼자 하는게 아니다. 상대방이 말을 하면 그에 맞는 답변을 하면서 계속 이어나아가는게 대화인데, 상대방이 어떤 말을 할지는 아무도 모르는거다. 문법을 통한 '틀린 기본기'를 탄탄하게 하기 보다는 외부의 변화에 적절하게 반응해서 자신만의 응용력과 창의력을 구사할 수 있는 교육이 필요하다.

스타트업을 현재 운영하고 계신 분들이나 해보신 분들은 알겠지만, 이거는 도통 '정답'이란게 전혀 없는 날들의 연속이다. 경영학 교과서에서 배운 이론들, 창업론에서 배운 여러가지 전략과 케이스들 모두 다 부질없는 것들이다. 같은 industry의 스타트업들이라도 운영하는 사람들이 매일 경험하는 일들은 그때마다 다르기 마련이다. 그럴때마다 우리는 스스로를 능동적으로 변화하고 자신의 창의력을 응용해서 난관을 극복해 나아가야 한다. 이런 능력은 물론 타고난부분도 있어야겠지만, 수 십년 동안 받은 교육이 어느정도 발판이 되어줘야 한다고 나는 생각을 한다. 하지만, 아쉽게도 우리나라의 교육은 아직도 개성과 창의성을 극대화 해주기는 커녕 모든 사람이 같은 방법으로 생각하게 만드는데 focus를 두는 거 같다. 이런 교육의 결과는 한국전쟁 이후 우리의 급격한 발전을 가능케 했지만, 요새 같이 급변하는 외부환경에 빠르게 변화하고 대처할 수 있는 사고 방식 즉, 틀에 박히지 않은 변칙적 사고 (Thinking Outside the Box) 능력의 부재를 가져왔다. 최소한 한국, 미국, 유럽에서 교육을 받은 내 경험에 의하면 그렇다.

자, 다시 처음에 언급했던 Dropbox에 대해서 이야기를 해보자. 우리 삶의 근본적인 productivity를 향상시킬 수 있는 Dropbox와 같은 '깊이'있는 서비스가 우리나라에서 많이 생기려면 이런 창조적 사고가 필요하다. '문제가 A이면, 그걸 푸는 방식은 무조건 a이다' 라는 사고 방식이 아닌, '다른 사람은 a방식이라고 하지만 b나 c라는 방법도 있지 않을까?'라는 질문을 할 수 있는 그런 사고 말이다. 그러려면 근본적으로 우리의 교육이 바뀌어야할거 같다.
참고로, 여기서 말하는 교육은 교육 curriculum, 선생, 학교, 학생, 학부모, 사회제도, 정부, 민간 모두를 포함한다.

Microsoft Store (마이크로소프트 벼룩시장)

2011-12-18T21:15:00.000-08:00

난 2005년 1월부터 2007년 5월까지 한국 마이크로소프트에서 마케팅 업무를 담당했었다. 내가 당시 근무했던 기간 동안에는 아직 Google, Apple 그리고 Facebook의 힘이 지금같이 막대하지는 않았기 때문에 그나마 마이크로소프트에서 일하고 있는걸 매우 자랑스럽게 생각했고, 나름대로 innovation을 통해서 인류의 삶의 질을 향상시키고 있는 기업에서 일을 하고 있다는 생각을 했다. 무엇보다 더 중요한 점은 바로 Bill Gates가 그 당시 회사의 CEO였기 때문에 Steve Ballmer의 뻘짓들과 광기를 억누를 수 있었다는 것이다. 하지만, 안타깝게도 그동안 세월이 많이 변했고 레드몬드의 공룡 마이크로소프트는 정말 공룡같이 둔해졌고 어쩌면 곧 멸종될 신세를 면치 못하고 있을지도 모른다는 생각까지 든다.
그래도 난 마이크로소프트에 대한 관심과 애정이 많이 남아있다. 아직도 나는 MSFT의 소액 주주이며 아직 한 주도 팔지 않고있다 ($30이 넘으면 팔려고 했는데 아직 몇년째 못 넘고 있다). 그리고 무엇보다도 난 빌 게이츠의 영원한 팬이기 때문에 마이크로소프트에서 신제품이 출시되거나 새로운 소식이 발표되면 꽤 관심있게 검토하고 사용해보곤 한다.

얼마전에 우리집 근처의 쇼핑 센터에 갔다가 그동안 말로만 듣던 Microsoft Store가 생긴걸 보고 너무나 반가워서 와이프와 함께 들어가봤다. 그리고 엄청 실망하고 나왔다.
아직 마이크로소프트에서 일하고 있는 옛 동료들과 친구들도 많고 또한 소액 주주로써 왠만하면 이제 MSFT에 대해서 부정적인 글을 쓰지 않으려고 했지만, 스토어에 대한 실망감을 감출 수가 없어서 여기 몇 자 적어본다.

Microsoft Store에 대한 느낌을 한마디로 표현하자면 "마이크로소프트 벼룩 시장"이다. 워낙 애플 스토어의 깔끔함과 미니멀리슴에 익숙해서 그런지 도대체 마이크로소프트 스토어는 뭘 파는 가게인지 약간 의심이 들 정도였다.
물론, 마이크로소프트의 비즈니스 모델은 애플과 같이 A부터 Z까지 OS, 소프트웨어 그리고 하드웨어를 다 in-house에서 제조하는게 아니기 때문에 애플 스토어와 같은 ONE CONCEPT, ONE BRAND를 기대할 수는 없다. 나도 이 정도는 잘 알고 있다. 마이크로소프트 내부 관련자한테 이에 대해서 물어보니 비슷한 답변을 들을 수 있었다. "우리는 소프트웨어만 주로 제공하고 하드웨어는 많은 제조업체가 만들기 때문에 다양한 모양과 다양한 색감이 보이는건 어쩔 수 없습니다. 저는 오히려 애플과 같이 white, metallic, minimalist 컨셉보다 이런게 훨씬 좋은거 같은데요?"라는 말을 하는데, 역시 관련자의 수준이 이 정도이니 이런 후진 가게가 산출물로 나왔다는 생각이 든다.
정말 이런 이유때문에 IBM, Sony, Samsung, Acer, ASUS, LG, HP 등등의 노트북, 데스크탑, 태블릿, 폰, TV와 잡동사니가 가지각색의 모양와 색깔로 어수선하게 전시되어야만 한다면 마이크로소프트 스토어는 도대체 왜 만들었는지 이해할 수가 없다. 최근 마이크로소프트의 행태를 보면 애플과 구글이 하는걸 무조건 따라하려는 성향이 있는데 애플 스토어의 인기가 많으니 일단 따라한거 같다는 느낌을 떨칠 수가 없었다. 밑에 사진 보면 현재 진행하고 있는 할인 프로모션 배너를 이젤 위에 얹어 놓았는데 싸구려 나무 이젤이라니...

안그래도 어수선한 제품들을 파는 가게에서 더욱 더 눈을 피곤하게 하는건 바로 전반적인 색감이다. Windows 브랜드 색인 빨강, 파랑, 초록 그리고 노랑을 위주로 인테리어를 장식했고 직원들도 이 4가지 색 중 하나의 티셔츠에 청바지를 입고 있었다. 물론, 색을 통해서 브랜드를 계속 노출하는건 좋은데 고객의 입장에서는 약간 눈에 피로감이 올 수 있는 경험을 했다.

30분 동안 내가 관찰한바에 의하면, 가게를 찾는 고객군들 또한 애플 스토어와는 차이가 많이 난다. 애플은 젊고 cool한 돈이 좀 있는 고객들이 오는거 같다면, 마이크로소프트는 옷도 잘 못 입고 저렴함을 찾는 고객들이 온다는 느낌을 받았다 (나를 포함?).

직원들이 고객들한테 '25% 할인 프로모션'을 계속 강조하는걸 보면 어쩌면 처음부터 상대적으로 저렴한 고객들을 대상으로 만들었을지도 모른다.

하지만, 나의 Microsoft Store에서의 최악의 경험은 바로 직원들 그 자체였다. 그들의 낮은 수준이었다. 어떻게 '대' 마이크로소프트에서 이런 허접대기들을 자기네 얼굴과도 같은 스토어에 채용 했을까?

약 30분간 마이크로소프트 스토어에 있는 동안 12명의 직원들이 와서 "뭐 도와드릴까요?" "궁금하신 점 있으신가요?" "지금 진행하고 있는 25% 할인 프로모션에 대해서 알려드릴까요?"를 토시 하나 안틀리고 앵무새 같은 목소리로 지저기며 계속 귀찮게 했다. 심지어는 5분 전에 이미 이 프로모션에 대해서 우리한테 자세히 설명해준 어떤 멍청한 여직원은 다시 우리한테 와서 "할인 프로모션에 대해서 아시나요?"를 또 물어보기도 했다.

더 한심한거는 대부분의 직원들이 본인이 뭘 파는지도 잘 모르고 있다는 것이다. 내가 Windows 7 Enterprise의 용량을 물어봤는데, 주위에 있던 4명의 직원들이 전혀 모르고 있었고 Windows 7 Starter에 대해서 물어봤더니 "그게 뭐지? 그런것도 있나?"라고 하는 직원조차 있었다. 참고로 Windows 7 Starter는 저사양 넷북을 위한 Windows 7이고, 마이크로소프트 스토어에는 넷북이 여러대 진열되어 있었다.

즉, 직원 교육이 전혀 안되고 있다는 뜻이다. 아무 생각 없는 사람들을 급히 채용했다는 느낌을 팍팍 받았고 작은 가게에 너무 많은 직원을 배치해놔서 서로의 담당 구역 관리가 전혀 되지 않기 때문에 같은 직원이 또 와서 똑같은 질문들을 하는 것이다. 자신들이 파는 제품에 대해서 너무나 교육이 잘되어 있고 경험이 많은 애플 스토어 직원들과는 정말 하늘과 땅 차이의 수준이었다. 참고로 나는 최근에 iPhone 4S를 사기 위해서 애플 스토어를 찾아갔었는데 이때 캐리어인 AT&T와 작은 문제가 있었다. 담당 직원이 너무나 깔끔하게 이 문제를 해결해 줬는데, 이때 나는 작은 감동까지 받은 경험이 있다.

들어간지 30분만에 나는 Microsoft Store를 나왔다. 맹세컨데 다시는 가지 않을 것이다.

왜 마이크로소프트는 과거의 실수로부터 배움을 얻지 못하는 것일까?

마이크로소프트의 신제품 출시 전략은 주로 '일단 출시하고, 계속 새로운 버전으로 업그레이드 해서 적당한 가격에 더욱 더 많은 유저들이 사용할 수 있도록 만들자. 우리는 돈이 많으니까 5년이 걸려도 되고 10년이 걸려도 된다' 이다. 이게 어떻게 보면 비즈니스를 long-term으로 보고 꾸준히 노력하니까 굉장히 좋은 전략이 될수도 있고, 어떻게 보면 되도 않는 비즈니스를 너무 오래해서 돈만 낭비하는 굉장히 나쁜 전략이 될 수도 있다. 하여튼 이런 전략을 실행하려면 가장 기본적인 조건은 돈이 많아야 하는건데 마이크로소프트한테 돈은 아직까지는 전혀 문제가 안되기 때문에 가능할지도 모르겠다.

Xbox의 예를 한번 들어보자. 2001년도에 Xbox가 처음 출시되었고, 2005년도에 후속타인 Xbox 360이 출시되었는데 전문가들에 의하면 그때까지도 Xbox 한대 팔때마다 손실액이 약 15만원이었다고 한다.

물론, 지금은 상황이 달라졌다. 최근 3년 동안 Xbox를 담당하는 그룹은 계속 흑자를 내고 있고, 지난 사분기에는 Kinect라는 효자 상품 덕분에 - 마이크로소프트도 가끔은 혁신적인 제품을 만드는 경우도 있다! - 1조원 이상의 이익을 누렸다.

하지만, 그동안 Xbox 그룹이 퍼부어야했던 돈은 얼마일까? 거의 6조원 이상이라는 어마어마한 금액이다.

다른 제품들도 비슷하다. 구글로부터 검색 시장을 뺏어오려고 Bing을 출시한 검색 그룹은 최근 5년 동안 수조원의 현금을 퍼부었고, Windows Phone은 말할 필요도 없다. Windows Phone 7을 유통시키기 위해서 노키아에게만 지불한게 2조원이 넘는다.

자, 과연 Microsoft Store도 이런 방향으로 가게 될까? 수년동안 수조원의 돈을 퍼부어서 결국에는 애플 스토어를 따라 잡을 만한 가게로 만들 수 있을까? 단위 면적당 (1 sq ft) 매출 600만원 이상으로 전세계에서 수익성이 가장 높은 소매상점인 애플 스토어를 따라잡을 수 있을까? (참고로 2위는 보석상인 Tiffany인데 단위면적당 매출은 애플의 절반인 300만원 밖에 안된다).

글쎄다. 내가 느낀바로는 한 10년 정도의 시간과 수십 조원의 현금이 또 필요하지 않을까 싶다. 물론, 그때가 되면 애플은 또 몇단계 업그레이드 되어있을 것이다.

(내가 전에 마이크로소프트의 위기에 대해서 쓴 포스팅들이다)

-Microsoft 이제는 어디로?

-Microsoft in deep shit?

아, 그나마 마이크로소프트 스토어에서 내가 가장 즐겼던 제품은 Surface였다. 이건 정말로 꽤 쿨한 제품인거 같다.

참고:

-Costa Mesa Microsoft Store

-Cult of Mac "Move Over Tiffany’s! Per Square Foot, Apple Is The Most Powerful Retailer In America" by Killiam Bell

-Business Insider "Microsoft's Board Is Now Worried About How Much Money XBox Will Lose" by Matt Rosoff

Founders @Work 5 - 박지환,홍용기/위시앤위시

2011-12-11T20:17:00.000-08:00

유투브의 공동 창업자 Chad Hurley, 그루폰의 공동 창업자 Andrew Mason, 그리고 우리시대 최고의 visionary인 Steve Jobs의 공통점은 무엇일까?
바로 기술이나 기능 이전에 '디자인'을 종교와도 같이 맹신했다는 점이다. 특히 Chad Hurley와 Andrew Mason은 모두 전직 full-time 디자이너 출신이다. 유투브와 그루폰 사이트를 사용해본 분들은 잘 아시겠지만 이들의 심플하면서도 파워풀한 디자인이 그냥 하루아침에 완성된건 절대로 아니다. 애플 제품의 디자인에 대해서는 두말 할 필요도 없고. 오죽 했으면 최근에 내가 만난 실리콘 밸리의 투자자들은 "일단 디자인이 좋아보이면 무조건 투자하겠다."라는 말들을 할까?

웹서비스들 - 특히 B2C 서비스 - 의 생명은 UI (User Interface)와 UX (User Experience)이다. 즉, 인간은 특정 서비스에 대한 첫느낌이 좋아야지만 그 서비스를 더 사용해보고 싶어한다. 디자인이 후지면 바로 사이트를 떠나기 때문에 아무리 기능이 좋고 파워풀한 서비스일지라도 그런 기능들을 유저들이 발견하기도 전에 고객과 서비스 사이에는 넘지 못할 '후진 디자인'이라는 커다란 벽이 생기는 것이다.
마치 남녀가 서로에 대해서 전혀 모르는 상태로 소개팅할때 일단은 마스크가 좋아야지만 상대방에 대해서 더 알려고 하는것 처럼. 첫인상이 좋지 않으면, 그 사람의 내면이 어떤지 알려 하지도 않고 그냥 빨리 그 소개팅 자리를 어떻게 하면 끝낼 수 있을지만 머리속에서 생각하는것 처럼.
그만큼 사람이나 웹서비스에서 겉모습이 차지하는 비중은 크다.

하지만, 한국에서 디자인은 아직도 받아야할 대접을 못 받고 있다. 많은 CEO들이 애플을 벤치마킹하면서 "우리 회사의 핵심은 디자인입니다."라고 말은 하지만, 막상 행동은 이와 반대로 한다. 이런 CEO들이 디자인 팀 인력을 줄이고, 디자이너들을 무슨 막노동하는 인력처럼 부려 먹는다. 많이 생각하고, 많이 그리고, 많이 실험하는게 생명인 디자이너들한테 "무조건 밤을 세워서 만들어. 토는 달지 말고 니네는 그냥 시키는대로 하면 되는거야."라고 명령하는것 처럼 멍청하고 비효율적인게 없다.
그렇지 만서도 그렇게 디자이너들을 멸시하고 괄시하는게 우리나라의 현실이다. 오죽하면 "할줄 아는것도 없고, 할일도 없으니까 웹 디자인이나 배울까?"라는 말들을 할까. 무식한 것들...

이런 생각을 하고 있는 중 만난 창업가들이 바로 위시앤위시의 홍용기와 박지환 대표이다. 디자이너 출신의 co-founder (홍용기)가 있는 서비스 답게 매우 깔끔한 색감과 UI가 가장 먼저 눈에 들어왔고, 서비스를 사용해보니 굉장히 쉽고 편리한 UX가 구현되어 있었다. 물론, 이제 시작단계이니 앞으로 이 서비스의 발전과 적용 가능성이 매우 기대된다.
어쨋던간에 위시앤위시를 시작으로 우리나라도 디자인의 중요성을 인식하고 있는 창업가들이 더욱 더 많이 생겼으면 하는 작은 위시가 (wish) 있다.

1. ‘위시앤위시’는?
-불편한 위시리스트 관리!: 여기저기 쇼핑몰들에 흩어진 내 위시리스트를 관리하는데 너무나 불편했습니다. Gmarket, 인터파크, 11번가, Yes24 등등의 쇼핑몰에 일일이 로그인해서 위시리스트를 확인해야 했죠. 어떤 사람들은 즐겨 찾기에 상품을 등록해두고, 1~2달 뒤 자신이 등록한 상품이 뭐였는지, 왜 해 놓았는지 조차 기억 못할 때가 많습니다 (저희도 한 때 이런 불편한 생활을 했었고요). 게다가 즐겨 찾기엔 이미 관리가 힘들 정도의 위시리스트들이 쌓여져 있습니다.
또, 내 위시리스트를 친구들에게 공개 할 방법이 딱히 없습니다. 일일이 상품들의 긴 URL을 메신저나 메일로 보내야 했고요.
-한 곳에서 관리하고 깔끔한 카탈로그로!: 이런 불편한 점을 해소하고자 만든 서비스가 '위시앤위시(Wish&Wish)' 입니다. 우리가 직접적으로 필요해서 만든 서비스이고, 클로즈 베타 (2010년 12월)와 오픈 베타 (2011년 5월)를 통해 모두들 원하던 서비스라 확신 했습니다. 한 곳에서 위시리스트를 관리하고, 심지어 멋진 카탈로그로 관리하여 친구들에게 공유할 수도 있습니다.

2. 어떤 계기로 서비스를 만들게 되었나요?
이전 직장에서 손발을 맞춰본 멤버들이었고, 모두들 “우리 서비스를 만들어 보자”, “우리 기술로 좀 더 편한 인터넷 세상을 만들어 보자” 라는 생각으로 모이게 되었습니다.
그러던 중, 위와 같이 위시리스트 관리가 너무 불편해, 관리를 편리하게 할 서비스를 만들게 되었습니다.
주말과 휴일마다 모여 아이디어 회의와 개발을 하기 시작했고, 주로 화상회의, 토즈와 CNN 같은 모임 공간에서 모여 진행 했습니다. 모두들 자신의 서비스를 만들고 있어 즐겁게 진행하고 있습니다.

3. 현재 모두 직장 생활을 하시면서 위시앤위시를 운영하는데, 이에 따른 어려운 점은 없나요?
-박지환
우선, 요새는 협업 툴들이 환상적이라 협업을 하는데는 어려움이 없어요.
회의는 화상회의, 문서관리는 Google Docs, 소통은 Facebook Group과 메일을 이용하고요. 다만, 활용할 수 있는 물리적인 시간이 많이 부족 하다는게 힘들죠. 회사 퇴근 후 집에서 작업하고, 주말엔 모여서 작업하고 이런 생활 반복이었어요. 이제 내성이 생겨서 그런지 하루 4~5시간 정도 자고 있고, 주말은 격주로 하루 정도 쉬고 있는 것 같아요. 그래도 지인들과 우리 서비스를 만든다는 것이, 우리가 좀 더 편한 인터넷 생활을 만든다는 것이 재미있고 흥분 됩니다.
그리고, 다들 바쁜 사람들이라 일정 조율하기가 굉장히 힘들어요. 주 중에 가끔 퇴근 하고 만나려면, 갑작스러운 야근이 생기거나, 회사 회식(번개)이 생겨서약속을 미루게 되는 경우가 많이 생기더라고요.
-홍용기
시간 관리가 제일 어려운 것 같아요.
다들 욕심이 좀 많아서 이것 저것 많이 하고 싶어 하는데, 그렇게 하려면 시간을 잘 쪼개야 되잖아요. 거의 주말엔 다같이 만나서 하는 편이라 주 중에 생각했던 건 그때 그때 공유하고 주말엔 생각 정리 된 걸로 1~2시간 회의하고 작업을 시작해요. 몸이 10개 정도 됐으면 좋겠어요.
지금껏 살면서 가장 바쁜 1년인 것 같고, 결혼한 지 얼마 되지도 않았는데 주말 여행은 거의 꿈도 못 꿔봤네요. 그래도 지금이 가장 신나고 즐거워요.

4. Full-time 직장이 있기 때문에 “이거 망하더라도 난 할 일이 있으니까 다행이다” 라는 생각을 하지 않나요?
그런 생각은 해본 적 없어요. 그렇게 생각했다면 아마 지난 기간 동안 위시앤위시를 개발하진 못했을 것 같아요. 이 서비스를 만들면서 존경하는 대표님들께 조언을 들은 적이 있는데요.
“데스밸리를 최대한 리스크 없이 보내는 것도 좋은 방법이다. 방법을 생각해봐라.”

5. (4번) 그렇기 때문에 위시앤위시에 완전 올인하는데 어려움이 있지 않나요?
위 내용으로는 생각해본 적이 없어서 위에 해당하는 어려움은 모르겠고요.
회사에서는 회사 업무를 해야 하고, 퇴근 후에 위시앤위시 작업을 해야 하니 풀타임 작업이 현실적으로 불가능해 많이 어려웠습니다. 그래도 최대한 물리적 시간을 늘려보고 있습니다.
그리고, 정신적으로는 올인 이라고 보고요. 다만 위에서 말씀 드렸듯이 '시간'이 관건이죠.
머릿속엔 온통 위시앤위시 생각 뿐인데 시간 관리가 이렇게 어려울 줄은...경험해보니 이제야 어려운 걸 알겠더라구요.

6. 서비스 초창기에 재미있는 에피소드라도?
재미있는건 아니고 작업 장소에 대한 에피소드인데요. 저희가 살고 있는 집들이 다 제각각 이라서요. 김포, 용인, 안산...(정말 모여도 어떻게 이렇게 모이게 됐는지..). 그래서, 대중교통으로 중간 지점인 종로에 모여서 작업을 합니다.
금요일 저녁 퇴근 후 종로에 모여서 작업을 하던 날이었는데요. 집에 가야 할 시간인데 다들 필을 받아 밤을 새서 꼭 다 만들자라는 얘기가 나왔고, 여기서 부터 우리의 방황과 무식한 작업이 시작 되었습니다. CNN, 토즈 같은 모임 공간은 저녁11시에 영업 종료라 다음 작업 장소를 위해 종로에서 택시를 타고 김포로 이동했는데, 사정이 생겨 그 집에선 작업이 힘들게 되었고, 다시 자가용 끌고 용인으로 이동. 용인에 도착해 정말 신나게 금요일 저녁부터 일요일 새벽까지 밤새 작업을 했던 기억이 납니다. 클럽 음악 틀고, 술의 힘도 조금 빌려 가며 작업 했었죠. :)
결국, 일요일 새벽에 베타서비스를 오픈하였습니다.

7. 홍대표님은 디자이너 출신의 공동 창업자인데, “할일 없으니까 디자인이나 공부할까?”라는 개념을 가지고 있는 한국에 한마디
한국엔 뛰어난 디자이너들이 많아요. 일찍이 외국으로 나가서 좋은 performance 보여주고 있는 디자이너들도 많구요.
몇 일전 인터넷 서핑하다가 “할 일도 없는데 디자인이나 해볼까?” 라고 써 놓은 문장을 보고 안타까웠어요. 왜 저런 글을 아무렇지도 않게 써서 올리는 건지 comment를 달고 싶었지만 어차피 몇 일 후엔 “할 일도 없는데 사업이나 해볼까?” 라고 할 것 같아서 그러려니 하고 나왔어요.
“디자인은 누구나 할 수 있지만, 얼마나 깊게 오래 가느냐” 가 중요한 것 같아요.

그런데 아직은 저도 디자인에 대해서 왈가왈부 하기엔 배울게 많다고 생각하기 때문에 조심스럽네요 :)

8. 디자인에 대한 다른 질문 - 위시앤위시같은 서비스에 UI/UX가 많이 중요한가요?
네, 굉장히 중요합니다. URL을 주소창에 적고 들어와서 사용자가 보는 첫 시각적 화면인 동시에 신뢰를 줄 수 있는지 없는지를 판가름 해주는 것이 UI/UX이니까요.
간단하게 생각하면 웹사이트 들어왔는데 기본적으로 가져가야 하는 디자인 (타이포, 레이아웃, 컬러, 그리드) 이 엉망이라면, UX가 아무리 좋아도 (좋을리 없겠지만) UI의 충격 때문에 사용자는 더 이상 마우스를 움직이지 않을꺼에요.
위시앤위시는 최대한 많은 걸 뺐어요. 자칫 '쇼핑몰'이 될 수도 있기 때문에요. 처음 기획했던 것 보다는 굉장히 단순해졌고, 사용자의 위시리스트 이미지에 집중 할 수 있도록 했어요.
점차 더 좋아지는 모습 보여드리도록 하겠습니다.

9. 지금까지 위시앤위시를 운영하면서 배운 점 3가지

사람(팀): "사람이 중요하다"는 걸 다시 한번 느꼈습니다.같이 일하고 싶은 분들을 섭외하는데 정말 많은 노력이 필요했습니다.그리고 섭외 후에도 서로의 업무 스타일과 생활 스타일을 맞추는 데 시간이 걸렸고,서로를 배려하고, 이해하고, 부족한 부분들을 채워 주는 노력도 필요 했습니다.힘든 상황에서도 이해하고, 남을 배려하는 분들과 함께하여 힘든 상황들을한결 잘 견디게 되는 것 같습니다.
열정:이것도 기본 조건이 아닐까 생각 됩니다.열정과 호기심이 없으면, 시작을 안하는 것이 낫다고 봅니다.저희들도 역시 열정과 호기심이 남다릅니다.
비전(목표):개인의 실력보다 같이 한 방향을 보고 갈 수 있는 것이 중요하다는 걸 느꼈습니다.모두다 한 곳을 가리키고 달려야 하는데, 자꾸 다른 곳을 보고 달려가는 사람이 있다면 서로에게 힘이 되긴 힘들 것 같아요.물론 다양한 시각으로 바라보는 것은 좋으나 빠른 대응이 안된다면 우선 한 방향을 보고 달리는 것이 좋지 않을까 생각 하고 있습니다.

10. 현재 투자를 유치 중이신가요?
네. 서비스를 만들고, 관심을 가지시는 분들과 컨택 중입니다.
관심 있으신 분들은 biz@wishnwish.com 으로 연락 주세요.

성공적으로 실패하기

2011-12-04T21:10:00.000-08:00

"실패" - 우리는 모두 이 단어를 두려워하고 싫어한다. 나를 비롯한 이 세상의 모든 사람들은 실패보다는 성공하기를 원할 것이다. 실패란 단어는 부정적인 이미지를 떠오르게 하고, 그 어감 자체도 너무 싫다. 내가 지금 이 글을 쓰면서도 실패란 단어를 보면 절로 표정이 안 좋아진다. 하지만, 누구나 인생을 살면서 한두번의 실패를 경험한다. 어디 한두번만 실패하겠는가? 나는 지금까지 크고 작은 실수와 실패를 수십번 했고, 오늘도 몇가지 작은 실수들을 저질렀다.
교육학의 가장 기본적인 사상 중 하나가 바로 학생들은 실수를 하면서 가장 많은 걸 배운다는 매우 아이러니컬한 이론이다. 앞뒤가 잘 안맞지만, 잘 생각해보면 실패를 직접 경험해본 사람들은 실패를 통해서 가장 많은것을 배운다는걸 잘 알고 있을것이다. 이 유쾌하지 않은 "실패 -> 배움 -> 성공" 프로세스에는 지름길이 없다. 배우려면 누구나 다 실패를 경험해야한다.

이 포스팅의 포인트는 여기에 있다. 누구나 다 실패를 하지만, 그 실패의 경험과 결과는 누구에게나 다 동일하지는 않다. 어떤 이들은 실패를 훌륭하게 성공으로 승화시키지만 또 어떤 이들은 (많은 이들은) 계속 실패를 반복하게 된다. 차이는 무엇일까? 왜 어떤 사람들은 실패를 통해서 배우고, 어떤 이들은 아무것도 얻는게 없을까?
현대 연구에 의하면, 실수를 할때마다 사람의 뇌에서는 2가지의 다른 반응이 일어난다고 한다. 첫번째 반응은 ERN (Error-Related Negativity)이라는 신호의 생성인데 실수를 한 후 50 밀리초 후에 무의식적으로 이 신호가 생성된다. 두번째 반응은 Pe (Error Positivity)라는 신호의 생성인데 실수를 한 후 100 ~ 500 밀리초 사이에 이 신호가 생성된다. Pe 신호는 우리가 실수에 신경을 기울이고, 그로 인한 실망스러운 결과에 대해서 생각을 할때 생성된다.
연구에 의하면 ERN과 Pe가 다음과 같은 패턴으로 생성되면 실수로 부터 많은것을 배운다고 한다: 1)큰 폭의 ERN 신호 - 실수를 무의식중에 적극적으로 인정한다는 의미 2)큰 변동없는 꾸준한 Pe 신호 - 지속적으로 실수의 결과에 대해서 신경을 쓴다는 의미

다음은 이러한 뇌의 반응을 교육학에 적용한 의미있는 실험들이다:

스탠포드의 저명한 심리학자인 Carol Dweck 박사는 인간을 '고정 마인드 (fixed mindset)'와 '성장 마인드 (growth mindset)'로 구분한다. 고정 마인드를 가진 사람들은 "모든 사람들은 이미 태어날때부터 어느정도 수준의 IQ를 소유하고 있기 때문에, 아무리 노력해도 유전자적인 지능을 발달하는건 불가능하다"고 굳게 믿고있다. 이와 반대로 성장 마인드를 가진 사람들은 필요한 '시간'과 '노력'을 투자하면 무엇이던간에 더 좋게 만들고 향상할 수 있다고 믿고있다.

미시간 주립 대학의 Jason Moser 박사는 위의 Dweck 박사의 연구결과들을 조금 더 깊게 실험해봤다. 그는 교육에 대한 믿음과 뇌에서 발생하는 신호와의 상관관계를 자세히 연구해봤다. 그는 실험대상들이 알파벳의 배열순서를 찾아야하는 매우 지루하고 반복적인 인지 테스트를 진행했다 (이 실험의 포인트는 바로 이 단순함/지루함이다. 실험대상들이 단순함을 못 이겨서 평소에는 하지 않는 실수를 하게 만드는게 실험의 목적이었다). 성장 마인드를 가진 대상들은 실수를 저지른 후에 훨씬 더 높고 일관성있는 Pe 신호를 생성하였고, 시간이 흐름에 따라서 그들의 정확도는 지속적으로 향상되었다. 하지만, 고정 마인드를 가진 대상들은 실수를 저지른 후에 낮고 불규칙적인 Pe 신호를 생성하였고 시간이 흐름에 따라서 오히려 더 잦은 실수를 저질렀다.

어떻게 하면 학생들이 실수로부터 배움을 얻을 수 있게 할 수 있을까? 어떻게 하면 더 많은 학생들이 높고 규칙적인 Pe 신호를 생성해서 긍정적인 마인드를 가질 수 있게 할 수 있을까?
Dweck 박사는 이에 대한 여러가지 실험도 해봤는데, 교육자나 부모들의 아주 작은 노력들이 학생들의 긍정적인 마인드에 크게 작용할 수 있다는 결론을 얻었다.
그녀는 수백명의 초등학교 5학년 학생들을 두개의 그룹으로 나누었다.
첫번째 그룹의 5학년 학생들에게는 지속적으로 "너 참 머리가 좋구나. 너는 참 똑똑하구나."라는 식의 칭찬을 했다. 이들은 본인들이 원래 똑똑하게 태어났으니 실수를 하는건 자신의 명예에 마이너스가 되고, 실수나 실패는 인생에 도움이 되지 않는다는 일종의 '고정 마인드'를 발달하게 되었다.
두번째 그룹의 학생들에게는 지속적으로 "너 참 열심히 하는구나. 노력하는건 좋은거야."라는 식의 칭찬을 했다. 이들은 실수를 범해도 열심히 노력하면 격려와 칭찬을 받을 수 있다는 일종의 '성장 마인드'를 발달하게 되었으며, 실패에 대한 거부반응이 덜 생겼고, 오히려 실수와 실패로부터 배움을 얻어서 나중에 성공을 하는 경우가 더러 있었다.
이런 결과는 시험에서도 똑같이 입증되었다. 머리가 참 좋다는 칭찬을 지속적으로 받은 학생들은 수개월 후에 시험 성적이 20% 정도 떨어졌고, 노력을 많이 한다는 칭찬을 지속적으로 받은 학생들은 수개월 후에 시험 성적이 30% 정도 향상되었다. 고정 마인드에 대한 성장 마인드의 승리인 셈이다.

자, 이 결론들을 잘 생각하면서 대한민국 버전의 실패에 대해서 한번 고민해 보자. 한국은 확실히 고정마인드에 사로잡혀 있다. 실패를 하면 인생의 낙오자가 되고, 마치 나병환자와 같이 사람들이 뒤에서 손가락질하면서 숙덕숙덕한다. 이러니 한번 실패한 사람들은 다시는 재기에 성공할 수가 없는것이다. 아니, 재기에 성공을 해도 가족과 친구들이 모두 다 떠나간 후이다. 타인들도 문제이지만, 본인 조차 어쩔수 없이 이런 고정마인드를 갖게 될 수 밖에 없기 때문이다 - 특히, 어렸을때부터 전교 1등하면서 서울대가서 천재소리만 듣고 자란 사람이라면.
얼마나 이런 고정마인드를 가지고 있으면 '실패 기업인 재창업자금지원' 이라는 정책을 정부가 만들었을까. 대놓고 "실패한 기업인은 재창업할 생각마라"라는 말을 하는거와 다름없는건데 이 정책 정말 어이가 없다. (이런 분들이 아마 게임 셧다운 제도도 만들었겠지?)
우리도 빨리 실리콘밸리와 같이 실패를 우대하고 실패한 사람들이 성장마인드를 가질 수 있는 성장국가/성장사회가 될 수 있을면 좋겠다.

처음에 말했듯이 실패는 유쾌한게 아니다. 그 누구도 실패하는걸 좋아하지는 않는다. 하지만, 실패가 인생에서 겪어야 하는거라면, 겸손하게 실패를 받아들이되 반드시 배움을 얻도록 노력하자. Growth mindset (성공 마인드)을 발달시키자.

실패를 해도 성공적으로 실패하자

이 글과 연관이 있는 몇개의 과거 포스팅들:
-한국이여 - 실패를 우대하자!
-Life and Rejections
-Trophy Kids

참고:
-The Wall Street Journal "The Art of Failing Successfully" by Jonah Lehrer
-"생각버리기 연습 (1부)" by 인지심리 매니아

2011 OnSuccess-StrongVC Survey 결과

2011-11-27T11:51:00.001-08:00

우리나라의 창업가와 벤처기업의 CEO들은 어떤 사람들일까? 2주 전에 본 서베이를 시작하게 된 계기가 되었던 질문이었다.
2011.11.7. ~ 2011.11.21. 동안 baenefit.com, 온석세스 그리고 벤처스퀘어의 독자들을 대상으로 진행했던 서베이에 76명의 창업가들이 참여했고, 여기 그 결과를 간략하게 정리해서 공유한다.

예상했던 결과지만 역시 한국의 entrepreneur 는 여성보다는 남성이 압도적으로 많았다 (95%가 남성)

정확하게 절반이 사업 초기 아이템으로 사업을 하고 있었으며 (이건 조금 놀라운 finding이었다. 나는 80% 이상이 중간에 아이템을 바꾸지 않았을까라고 생각했다)

55%가 국내 비즈니스와 해외 비즈니스도 하고 있고 (빨리 이 숫자가 늘어났으면좋겠다),

첫 창업시 자금 조달은 개인돈 또는 가족/친구로 부터 받은 종자돈으로 해결한 경우가 70%가 넘는다. 역시 아직 우리나라의 엔젤투자는 갈길이 멀다.

많은 창업가들이 회사의 exit 전략으로는 큰 업체에 인수됨을 IPO보다는 약간 더 선호했고, 많은 분들은 "잘 모르겠다"라고 대답했다. 이유는 아마도 현재 비즈니스에 focus를 하고 있기 때문에 앞으로의 exit 전략에 대해 크게 생각을 해보지 않았다고 해석할 수 있을거 같다.
약간 의외였던거는 이 서베이를 미국의 창업가들을 대상으로 했다면, 현 시점에서는 80% 이상이 큰 업체에 인수되는걸 exit 전략으로 생각하고 있었을거 같다. 이는 반대로 그만큼 우리나라의 M&A 시장이 활성화 되지 않았다는걸 의미한다.

창업가 부모님이 있다면 영향을 받아서 본인도 사업을 하지 않을까라는 생각도 해봤지만, 이 중 44%만 부모님이 창업 또는 사업을 했다고 한다. 부모님의 영향과는 상관없이 스스로 자신의 운명을 개척하길 원한다는 면에서는 매우 바람직한 결과라고 생각한다.

창업가 중 71%가 토종 한국 출신이었고,

절반 이상이 결혼을 했고 (53%), 대부분의 창업가들은 (85%) 대학을 졸업했다. 이들 중 박사 출신은 5명 (5%) 이었다. 이와 반대로 고졸 출신의 창업가들도 11명 (14%) 있었다.

한국 부모님들은 자식들이 창업하려고 하면 무조건 말릴거라는 생각을 했었지만, 서베이 결과로는 창업가 부모님들 중 41%만이 창업을 말렸다.

그리고 아주 희망적인거는 바로 95%가 취업에 실패해서 창업을 한게 아니라 원래 창업을 선택했다고 대답했다. 그리고 이들 중 단 1명만이 창업한 걸 현재 후회하고 있다고 했다.

압도적으로 많은 창업가들이 5시간 ~ 7시간동안 수면을 취하고, 80% 이상이 새벽 5시에서 오전 9시 사이에 기상한다.

이들중 59%는 아침 식사를 하지 않고, 57%는 점심식사를 사무실 밖에서 해결한다. 또한, 역시 한국인들 답게 74%가 술을 먹고, 45%만이 정기적으로 운동을 한다.

업무 형태를 분석해보면, 50%가 업무 시간 중 1 ~ 3시간을 이메일 쓰고 확인하는데 할애하고, 5시간 이상을 할애하는 창업가들은 5%밖에 되지 않았다 (나는 이 5%에 속한다)

또한, 한국의 창업가들 중 다수가 (39%) 하루 일과 시간 중 10 ~ 25%를 직원들과 대화하는데 사용한다. 개인적으로는 모든 대표이사들은 하루 일과 시간 중 70% 이상을 직원들과 대화하는데 사용해야 한다고 생각한다.

압도적으로 많은 창업가들이 Facebook을 밤낮 가리지 않고 사용한다. Twitter는 주로 업무 시간에 많이 사용한다.

그리고 다행히도 아직은 운전 중에 문자나 이메일을 보내지 않는 분들이 더 많다 (아마도 우리나라도 곧 운전 중 문자 보내는게 법으로 금지 될 것이다.)

한국의 창업가들은 투명인간보다는 슈퍼맨이 되어서 저 높은 하늘을 날아가고 싶다고 했다. (나는 투명인간이더 좋을거 같은데...)

마지막으로, 대한민국의 선배 창업가들이 후배 창업가들에게 해주고 싶은 충고는 다음과 같다:

-인생은 바이오리듬과 같은 것
-실패에 대한 두려움, 성공에 대한 두려움...항상 두려움과 싸워야 하는게 창업가입니다. 하지만, 그만큼 보람이 있고 재미있습니다. Go for it!
-첫 창업에 실패해도 꿈을 포기하지 마라.
-팀과 실행력이 제대로 갖춰진 스타트업이라면 끝난 게임이 아닐까요? 그런 팀에서 나오는 아이디어나 열정은 언제나 좋은 결과를 야기해주는 것 같아요. 도전, 도전, 도전!
-확실한 모델을 가지고 뛰어드는 것도 좋지만, 무리가 되지 않는 범위 내에서는 시도해 보면서, 수정하고 발전하는 모습도 젊은 우리에게는 필요하다고 생각합니다. 힘내세요!
-창업이라는 의미 있는 일에 더 많은 사람들이 열광하였으면 좋겠습니다.
-가능한 한 꿈을 크게 꾸고, 치밀하게 준비하세요. 모든 것은 이룰 수 있다는 전제하에 꿈을 세우시기 바랍니다.
-초심은 잃을 수 있습니다. 하지만 초심을 '잊지' 마세요.
-창업전에 많은 돈과 시간과 노력을 허비하는 실수들을 하지않도록 많은 간접 경험을 쌓고, 철저히 준비하길. 상상할 수 없는 난관과 장애물들이 네가 가진 자원들을 빼앗아 갈것이니.
-"다른 발상과 과정으로 자기를 연마한 사람이 그 시대의 주인공이 될 수 있다" 시골의사 박경철의 말 중.
-야망을 가졌다면...이미 늦은거다. 달려서 쟁취하라. 꿈을 가졌다면...이미 늦은거다. 현실로 이뤄라.
-운은 노력하는 자에만 돌아오는 기회의 다른 이름입니다. 화이팅.
-사업은 생각하는 것이 아니고 행동하는 것이다.
-잘 판단하셔서 정말 되는 사업을 하시기 바랍니다. 사업은 오래한다고 좋은게 아닙니다.
-스스로에게 강한 믿음을 가지고 계속 전진하세요.
-자신만의 신념을 갖고..인생의 밑그림을 그려라.
-도전하라!! 실패도 훌륭한 자산이다.
-도전은 의미있지만 고통 또한 잘참는 방법에도 익숙해져야합니다. 창업을 결정하셨다면 가장 무서운 적인 본인이 서있을겁니다.
-성공을 빨리 이루려고 하면 할수록 실패하고, 실패를 겁내어 주저하면 기회는 오지않으리.
-선택은 자유지만 공짜는 아니다. 댓가는 치루게 된다는 이야기.
-요즘 창업할 수 있는 환경이 점점 더 좋아지고 있습니다. 친구따라 강남간다고 창업하는게 아닌, 왜 창업을 해야하는지, 내가 하려는것이 시장이 존재하는지에 대한 깊은 고민을 하시고, 창업전 많은분들의 조언을 꼭 구하시기 바랍니다.
-신뢰할수 있는 결정권자를 만나야 합니다.
-Follow your passion.
-확실한 준비없이 덤비면 개고생합니다.
-본인의 DNA에 창업자 기질이 있음에도 스스로를 속이지 마라!

스트롱 벤처스, 온석세스 그리고 벤처스퀘어 모두 대한민국의 창업가들을 응원합니다. 당신들이 있기에 이 나라의 성장 엔진이 돌아갑니다.

너무 이른 성장 (Premature Scaling)

2011-11-20T21:29:00.000-08:00

얼마전에 Startup Genome Project에서 발표한 보고서 - 다양한 스타트업 관계자들이 (창업가, 투자자, 학자 등) 8개월 동안 3,200개 이상의 스타트업들을 여러각도에서 분석한 내용 - 에 의하면 스타트업의 성공 또는 실패 뒤에는 수백가지 이유가 있지만서도, 그렇다고 3,200개의 스타트업이 3,200개의 각각 다른 성공/실패 이유가 있는건 아니고 이 중에서도 공통적인 패턴이 존재한다고 한다.

그 중 가장 흥미로웠던 발견은 바로 스타트업의 위치, 창업자의 나이, 성별 또는 과거 창업 경험 뭐 이런거는 스타트업이 성공하거나 실패하는거와는 전혀 상관 관계가 없으며, 스타트업의 실패를 가장 정확하게 예측할 수 있는 지표는 '너무 이른 성장 (premature scaling)'이라고 한다. 너무 이른 성장에 대한 연구원들의 정의는 "비즈니스의 특정 부분에만 불균형적으로 돈과 자원을 투자해서 - 다른 부분에 비해서 - 이 부분만 너무 빨리 성장하는 현상"이라고 한다. 조금 풀어 말하자면, 스타트업이 초기 단계에 고객획득에만 너무 많은 돈을 쓴다거나, 개발에만 너무 많은 인력을 투입한다거나 또는 필요 이상으로 너무 많은 자금을 유치하는것이다 (이 보고서 제작에 참여했던 어떤 VC는 필요 이상으로 너무 많은 투자를 받는건 마치 자동차에 로켓 엔진을 다는거와 같다고 한다).
위 괄호에서 언급한 자동차의 예에서 너무 빨리 성장하지 않고 정상적으로 성장하려면, 엑셀을 밟기전에 자동차의 내부부품들이 로켓엔진의 속도와 힘을 견딜 수 있도록 사전에 정비하는게 중요하다고 한다.

이 보고서에 의하면 조사한 스타트업의 70% 이상이 너무 이른 성장을 경험했다고 한다. 또한, 급성장하는 인터넷 스타트업 중 74%가 너무 이른 성장으로 인해서 실패할 것이라고 예측하는데 그 뒤에 깔린 이론 또한 매우 재미있다. 스타트업들이 너무 빨리 성장하려고 하는 주된 이유는 바로 너무 많은 스타트업이 몇명의 early adopter들과 시장(market)의 차이점을 구분하지 못해서라고 한다. 즉, 백만명의 early adopter들이 갑자기 우리 서비스를 사용했다고해서 우리 서비스가 실제로 어떤 시장을 찾았다는거는 아니니 착각하지 말라는 말이다.
이 보고서를 읽는 내내 내 머리속에는 한 스타트업이 계속 생각났다. 바로 지난 주에 상장한 그루폰이다. 그루폰이야말로 너무 이른 성장의 대표적인 케이스가 아닐까 생각되는데, 매일 생겨나는 짝뚱 경쟁자들보다 앞서 나가기 위해서 고객을 획득하는데 너무나 많은 비용을 쓰기 때문에 그만큼 회사 운영의 다른 분야에 (개발, 고객 서비스, 고객 분석 등) 돈과 자원을 투자하는데 소홀히 할 수 밖에 없기 때문이다. 이 보고서에서 말한대로 과연 그루폰은 실패할까?
-그루폰 IPO 개시가는 (2011.11.4.) $20이었는데, 첫날 거래는 성공적으로 $26.11에 마감했다. 오프닝 가격보다 31% 증가한 셈이지만, 거래 첫날 이후부터 주가는 떨어지고 있는 추세이다.
*그루폰과 진입장벽에 대해서 쓴 블로그 참고

'너무 이른 성장' 때문에 많은 스타트업들이 실패한다는 결과 외에 보고서의 몇 가지 재미있는 내용들:
-실험정신의 중요성: 비즈니스 모델에 지속적으로 변화를 주면서 실험하는 스타트업들이 성공할 확률이 높다. 그런데, 실험은 몇번이나 해야할까? 많이 하면 할수록 좋은것일까? 보고서에 의하면 한번 또는 두번이 가장 이상적이라고 한다. 그 이하 또는 그 이상으로 비즈니스 모델을 변경하는 실험을 하는 스타트업들은 실패할 확률이 커진다고 한다.
-동업의 필요성: 1인창조기업은 성공하기 힘들다. 성공을 해도 2인창조기업보다 3.6배 이상의 시간이 걸린다. 대한민국 정부의 '일인창조기업' 지원 정책은 역시 공무원들의 스타트업 생태계에 대한 무지를 그대로 반영하는 정책이다.
-경영과 공학의 조화: 경영학도 위주 또는 공학도 위주의 극단적인 구성보다는 경영학도 한명과 공학도 한명으로 구성된 창업팀이 30% 이상의 투자금을 유치하고, 2.9배 더 빠르게 성장한다.
-창업가의 비현실적인 긍정주의: 대부분의 스타트업 비즈니스를 시장에서 입증받는데는 창업가들이 생각하는거보다 2~3배 이상의 시간이 걸린다. 또한, 아직 투자를 유치하지 못한 스타트업의 창업가들은 target 시장의 크기를 실제 크기보다 100배 이상으로 생각한다 (절대 공감!)

*52장짜리의 full 보고서 "Startup Genome Report Extra on Premature Scaling"을 읽고 싶은 분들은 여기서 다운받으면 됨

참고:
-"Startup Genome Report Extra on Premature Scaling"
-Forbes 2011.09.02 "#1 Cause of Startup Death? Premature Scaling" by Nathan Furr

2011 OnSuccess-StrongVC Survey

2011-11-06T13:27:00.000-08:00

*본 서베이는 이미 완료되었습니다.

우리나라의 창업가/CEO들은 어떤 분들일까?
26개의 간단한 질문을 통해서 한국 스타트업 리더들에 대한 의미있지만, 심각하지 않은 통찰력을 얻기 위해서 OnSuccess와 Strong Ventures가 공동으로 서베이를 진행합니다.
설문 기간은 2011.11.7. ~ 2011.11.21 (2 주) 까지이며, 결과물은 OnSuccess와 제 블로그를 통해서 동시에 공개합니다.
바쁘시겠지만, 5분씩만 할애해 주시고 주위의 창업가들과도 공유 부탁드립니다.
*완료 하신 후 맨 밑의 [Submit] 버튼을 꾸욱 눌러주세요

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Founders @Work 4 - 박종현/컨트롤코리아

2011-10-30T19:28:00.000-07:00

내가 지금까지 만난 분들 중에는 정말로 대단한 entrepreneur들이 많다. 특히, 남들의 시선은 상관않고 자신의 일만 묵묵히 하시는, 본받고 싶은 true entrepreneur들을 많이 만난걸 나는 개인적으로 매우 영광스럽게 생각한다. 하지만, 이와 반대로 가짜 fauxtrepreneur (faux는 불어로 "false"라는 뜻이다)들도 내 주위에는 득실거린다. 본인이 직접 하기에는 두렵고, 그럴 배짱도 없으면서 마치 자신이 잘나가는 창업가인냥 잘 포장을 하는 그런 사람들이 (나? ㅋㅋ) 특히 요새와서 부쩍 많아지고 있는거 같다.
Entrepreneur와 fauxtrepreneur를 어떻게 잘 구별할 수 있을까라는 고민을 하던 중 지난 번 한국 나갔을때 컨트롤코리아의 박종현 대표를 만날 기회가 있었다.
부산에서 올라온 박대표를 만나서 이야기한 시간은 약 한시간 반정도 (그전에 여러번 이메일로 communication을 했었다) 였지만, 그 짧은 시간동안 나는 많은걸 배웠다.
이 부산사나이야말로 진정한 entrepreneur였다. 블로그 읽으시는 분들 중 "컨트롤코리아"라는 회사를 아는 분들은 한 분도 없을 것이다. 그만큼 수년동안 묵묵히 본인이 잘 아는 한우물만 열심히 팠다.

자세한 내용은 인터뷰에 실었지만, 박종현 대표는 다음과 같은 면에서 대단하다는 생각이 든다:
-센서 비즈니스? 너도나도 유행을 타기 바쁜게 요새 한국의 IT 산업이다. 소셜이니 모바일이니 누가 뭘해서 잘된다라는 소문만 퍼지면, 너도나도 뚝딱뚝딱 비슷한 비즈니스로 창업을 한다. 물론, 진입장벽 또한 그만큼 낮기 때문에 성공할 확률은 떨어진다.
박대표는 이런 유행을 등한시하고 어떻게 보면 'old business'라고 할 수 있는 센서 (제어계측) 비즈니스로 창업을 해서 운영하고 있다.
단순한 웹서비스가 아니라 실제 손으로 만질 수 있는 '제품'을 만드는 비즈니스이다. 요새 이런 아이템으로 창업하는 젊은 사람들을 찾기란 정말 힘들다.
-Not in Seoul: 컨트롤코리아는 부산에서 창업되었다. 대한민국 제2의 도시라고는 하지만, 서울과 부산의 차이는 너무나 하늘과 땅이다. 서울/경기가 아닌 다른 지역에서 창업한 스타트업을 2개 이상 알고 있는 사람이 있는가?
너도나도 서울로 오는 오늘날의 현실과는 동떨어진 전략이다. 그만큼 사람 찾기 힘들고, 돈줄 찾기 힘들고, 고객사와 미팅하기 힘든 곳에서 창업했다.

1. 컨트롤코리아는?
ControlKorea는 제어계측분야에 솔루션을 제공하는 회사입니다. In-line 생산 공정 데이터 수집을 기본으로 하여 이를 이용한 각종 장비와 어플리케이션을 고객에게 최적화 시켜서 공급하고 있습니다. 아울러 상용제품 시리즈도 개발 중에 있습니다.

2. 어떤 계기로 창업을 하게 되었나요? 창업 초기를 좀 설명해주세요
창업에 대한 열망은 학부시절부터 있었습니다. 대학 3~4학년 동안 인터넷 교육 사업 쪽에 동업을 해서 지금은 괜찮은 회사로 만들었습니다. 좋은 경험이었습니다.
박사 수료까지 하고 나서 대기업 취직, 유학, 연구소 등등의 진로를 고민하던 중 다시 창업(동업)의 기회가 찾아왔습니다. 이번에는 박사과정 동안에 이론에 그친 많은 것들을 실제로 만들어서 상품화 시키는 재미를 많이 느끼게 되었습니다. 2년여 동안 한 달에 4~5000km씩을 달리면서 정말 열심히 일하였습니다. 눈앞에 이익보다는 열심히, 솔직하게, 항상 친절하게 고객을 대하니 인간적으로 많은 도움을 주셨습니다. 전공을 살려서 재미를 느끼고 고객에게 인정을 받으니 몸은 피곤하더라도 정말 행복한 시간이었습니다. 영업과 개발에만 신경을 쓰다 보니 경영은 동업자가 하게 되었는데, 여기에 작은 문제가 조금씩 발생하였습니다. 회사를 위해서 끌어온 많은 인재들이 경영자의 인성과 자질에 의심을 가지고 조직에 문제가 발생하기 시작하였습니다. 책에서만 읽던 상황이 눈앞에 벌어졌습니다. 2년차에 벤처등록, 기업부설인증, 각종 특허, 매출 전년대비 400% 달성, 신제품 개발, 직원 8명(석.박사 4명)등, 이제 막 회사가 성장을 하려고 하는 시기에 경영자의 불투명한 회계 처리와 리더십의 부재로 인해서 직원들이 등을 돌리기 시작하였습니다. 노력하였습니다. 2년 동안 어떻게 고생해서 이루어 놓은 회사인데...그렇지만 소용이 없었습니다. 의견의 제시와 업무프로세스에 대한 수정요구를 사장의 권위에 대한 도전으로 받아들이기 시작한 경영자와는 더 이상의 이야기는 무의미 했습니다. 인수인계 2개월 이후에 사퇴를 하고, 이루지 못한 꿈을 다시 실현하기 위해서 창업을 결심하였습니다.
어떻게 생각해보면 지금 회사를 운영하는데 이전 경험이 정말 많은 도움이 되고 있습니다. TV의 광고 문구처럼 “하면 좋은 것보다 해서는 안 되는 것들”에 대한 실전 경험을 쌓았다고 생각합니다. 잔머리 굴리지 않고 솔직하게 있는 그대로 대하는 것이 제 철학입니다. 기술에 대한 자신이 있기 때문입니다. 같이 일하는 직원들 또한 학교에서 같이 공부를 하던 후배들입니다. 이들이 있었기에 같이 창업을 할 수 있었습니다. 저는 이들과 함께, 한국을 대표하는 제어계측 솔루션 전문회사를 만들기 위해서 “컨트롤코리아”라는 이름을 사용하게 되었습니다. 이것이 저와 저희 직원들이 이루고 싶은 꿈이자, 창업 동기입니다.

3. 대부분의 젊은 세대는 인터넷이나 웹을 기반으로 한 서비스로 창업하는데, 센서 비즈니스는 구세대적인 비즈니스가 아닌가요?
대학 1,2학년 때가 생각납니다. 그때 당시에는 01410, 01411등의 전화를 인용한 단순 txt형태의 인터넷 망을 사용할 때였습니다. 넷스케이프와 메모장을 이용해서 cgi 프로그램을 작성하면서 수많은 밤을 새웠습니다. 대학 3, 4학년 때는 asp, php가 나오면서 DB와 연동하면서 본격적인 개발을 하였습니다.
당시 열정은 지금은 흉내 낼 수 없습니다. 화장실 갈 때만 움직이고 3일 동안 라면 하나로 버틴 적도 있습니다. 몰입과 열정이 있으면 배도 고프지 않습니다. 에디터 플러스를 이용해서 자바기반의 게시판을 개발했습니다. 지금은 제로보드를 비롯한 많은 게시판이 무료로 제공이 되지만 당시에는 그렇지 않았습니다. 학부 때부터 많은 프로젝트를 받아서 진행을 하면서 웹서비스가 얼마나 어렵고 힘든 것인지 절실히 느꼈습니다. 인터넷의 초창기부터 기술적인 것뿐만 아니라 비즈니스에 대한 부분도 체계적으로 공부를 하였습니다.
하지만, 웹 서비스는 말 그대로 서비스라는 것이 제 생각입니다. 인터넷 쪽의 비즈니스 창업에는 많은 아이디어가 접목이 될 수 있는 장점이 있지만 아이디어로 끝나는 것이 대부분입니다. 실제로 서비스를 준비해서 운영하기 까지가 많은 시간과 노력이 들어가는 것이지요. 접근의 편의성과 정부의 지원으로 인해서 인터넷 창업을 많이 하지만, 투자해야 하는 시간과 노력에 대해서는 비슷하다고 생각합니다. 정부에서 투자되는 자본은 회사를 만들고 고용을 창출하고, 고용자들이 또 다른 소비를 촉진하면 그것만으로도 투자의 가치가 있는 것입니다. 정부입장에서는 말입니다. 이러한 기회를 잡아서 창업을 하는 것은 좋지만, 그전에 많은 자료 조사와 멘토들의 조언을 잘 들어야 합니다. 각종 혜택과 지원이 많은 것이 요즘의 인터넷 창업이지만, 센서를 판매하는 비즈니스라고 해서 구시대적인 것이 아닙니다. 센서는 현장에서 데이터를 수집해야 하는 어려움이 있다 보니 현장을 찾아 다니면서 발로 뛰어야 하는 어려움은 있지만 일단 설치가 되고 나면 온라인에서도 얼마든지 서비스가 가능하기 때문에 구세대 적인 것은 아닙니다.
요점만 말씀드리자면 별반 다르지 않습니다.

4. 어떻게 보면 창업하기가 상대적으로 쉽고, 비용이 저렴하고, 진입장벽이 낮은 편이고 유행을 타는 웹 서비스만을 추구하는 창업가들에게 하고 싶은 말은?
확신만 있다면 실행에 옮겨도 좋습니다. 단, 내가 하기 쉬운 것은 다른 사람들도 하기 쉽습니다. 그만큼 성공할 확률도 낮은 것은 당연한 것입니다.

5. 제가 알기로는 부산에 기반을 두고 계시는데, 물리적으로 (서울에 비해서) 불리하지 않나요?
사람들의 인식 때문에 불리한 것도 있습니다. 지방대학뿐만 아니라 지방 업체에 대한 편견도 있는 것 같습니다. 그렇지만 우리나라 기계공업의 70%가 부산 경남 지역에 있기 때문에 판매자 입장에서는 접근하기가 좋습니다. 또한 경기도로 유출되는 우수한 인재들을 잡을 수 있는 장점도 있습니다. 인터넷이 잘 발달되어 있는 우리나라에서 정보의 전달에 문제점은 없는 것 같습니다. 다만, 고객 관리차원에서 자주 찾아 뵙는 것에는 한계가 있습니다. 저는 전화로 안부를 자주 묻는 편입니다. 그리고 한 달에 한번은 전국투어 형식으로 1500km를 달려서 다시 부산으로 돌아옵니다.

6. 어떤 조사를 보니까 한국 스타트업들의 95%가 서울에 집중되어 있다고 합니다. 어떻게 하면 지방에서의 창업을 더 장려할 수 있을까요?
서울에 거주하는 인구가 많으니 당연하다고 봅니다. 청와대를 지방으로 옮기거나 통일 한국이 되어서 수도를 천도하지 않는 이상 어렵다고 봅니다. 본사는 모두 경기도와 서울, 지방에는 지사와 대리점 형식으로 잘 유지가 되고 있다고 생각합니다. 단, 지방자치 단체에서 인력유출 방지와 지역 발전을 위한다면 자체적인 노력이 있어야 할 것 같습니다. 그러나 이것 또한 실패한 지방의회 정치와 정당싸움의 장이 되어버린 자치단체장의 선거에서 무엇을 얻을 수 있을지 의문입니다.
글을 적다 보니 정치이야기가 나오게 되네요. 의도적인 것은 아니니 오해가 없기를 바랍니다. 기업인은 여러 가지 상황들을 고려하고 현명한 판단을 내려야 합니다. 지방에 특화된 산업과 분야가 있습니다. 거기에 맞는 아이템을 찾아서 지원하면 많은 사람들이 서울이나 경기도에 가지 않아도 지방에서 창업을 할 수 있을 것 같습니다.

7. 창업 초창기에 재미있는 에피소드라도?
창업초기에는 아무것도 없습니다. 제품은 개발 중이며, 해야 할 것들이 엄청나게 많습니다. 일주일에 한두 번 집에 들어가게 됩니다. 집사람은 우울증 증세를 보이고 애들은 아빠의 출현을 어색하게 생각합니다.
하지만, 자기 사업을 하기 때문에 직원일 때 보다는 마음이 편합니다. 따라서 위궤양, 위역류성 질환 등은 서서히 줄어들지만 엄청난 업무로 인해서 간기능 약화, 심장 질환, 만성피로에 시달리게 됩니다. 사랑하는 책을 볼 시간이 없어집니다. 3개월 후쯤에 깨달았습니다. 이러다가 죽을 수도 있겠다고 병원에서 링거 꼽고 반성했습니다. 이런 것이 에피소드가 될지 모르겠습니다만, 잠시 제 자신을 잃었다가 다시 찾았습니다. 적당히 여유를 가지고 강약조절을 잘해야 할 것 같습니다. 창업을 하더라도 자신을 너무 혹사시키지는 마세요..

8. 후배 창업가들에게 해주고 싶은 충고 3가지

한 가지만 해야 합니다: 다른 일을 하면서 창업을 하는 사람들이 있습니다. 위험합니다. 목적으로 하는 것 한 가지에 최선을 다해야 합니다. 뿐만 아니라 관련정보의 습득과 흐름, 데이터 관리를 잘해야 합니다.
직원들이 충분한 능력을 발휘할 수 있도록 영양분을 잘 공급해야 합니다: 회사와 함께 성장하는 나무입니다. 1)의욕이 없어 보이면 고민을 들어주고, 술을 사주고 2)성과가 있으면 보너스를 주고 3)함께 가야 하는 사람임을 수시로 각인시켜서 회사사람으로 만들고 4)채용을 했으면 끝까지 믿고 - 사장의 믿음에 직원들은 보이지 않는 곳에서 노력합니다 5)직원들이 회사에 돈 벌어 주는 사람들이라는 것을 잊지 말아야 합니다
철저한 준비를 하되 돈에 대한 욕심을 버려야 합니다: 1)회사의 내규 및 경영시스템을 잘 관리해야 합니다. 2)저가의 상용 ERP도 많으니 처음부터 준비를 해야 합니다. 3)창업을 통해서 기업가가 되느냐, 장사꾼이 되느냐는 자신의 몫입니다. 4)돈에 욕심을 내면 존경심을 잃고 좋은 인재를 떠나 보내야 합니다. 회사를 키우기 위해서 필요한 좋은 인재는 창업자의 마인드와 회사의 발전 가능성을 지켜보고 있다는 것을 명심해야 합니다. 5)나를 버리는 것이 나를 얻는 것입니다.

9. 한국의 IT 산업 위기론이 많이 대두되고 있습니다. 주로 상대하시는 기계/전자/제조업의 분위기는 어떤가요?
IT 산업의 위기론은 이전부터 대두되었던 내용입니다. 제가 현장에서 느끼는 다양하고 복합적인 문제점들이 있지만, 이와 관련된 내용들은 몇시간을 이야기해도 모자라는 부분이라서 넘어가겠습니다. 결론적으로는 향후 10년 동안 한국 IT 위기는 계속 될 것이라고 생각합니다.
기계/전자/제조와 관련된 내용은 관련분야의 정책이나 시장 조사 관련자료와는 관계없이 제가 현장에서 느낀 것을 그대로 적겠습니다.
원재료 가격상승으로 인해서 많은 타격들을 입으신 것 같습니다. 대부분의 제조업은 연초에 1년치 물량을 계약하게 되므로 환율이 상승하면 손해를 보게 되어 있습니다. 9-10월 부터 영업이익이 감소하여 4/4분기에 예정되어 있던 투자계획을 내년으로 옮긴 곳이 많습니다. 또한 지속적으로 발생하는 노동문제와 인건비 상승 등으로 인해서 기존의 자동화 개념과는 다른 말그대로 사람이 하던일을 대신하는 자동화를 선호하고 있습니다. 이 경우는 인건비를 줄여서 시설투자 비용으로 잡는 것이므로 투자에 적극적입니다. 그러나 경제지표 상으로는 상황이 좋지 않습니다만, 제조업의 장점이 기초가 튼튼하다는 것이므로 극복 가능할 것으로 생각됩니다.
기계/전자/전기 분야의 일본이나 해외에서 부품을 구입해서 장비를 만들어서 중국이나 동남 아시아의 새로운 공장들로 나가고 있습니다. 따라서 전세계의 센서업체들이 한국과 대만을 가장 큰 수요고객으로 보고 현지 법인을 설립하고 있습니다. 조선, 자동차가 잘 되고 있으니 연관된 산업들은 낙관적으로 보고 있습니다. 미국과의 FTA가 의회에 보류중이니 통과가 된다면 내년도 낙관적이라고 봅니다 (몇일전의 서울시장 선거 결과로 인해서 정치의 판도가 변화되고 있습니다. 통과가 되더라도 많이 시끄러울 것입니다)
다만, 조선과 자동차의 불법 노동자 파견 문제로 인해서 제조업의 기반과 기초를 흔드는...대기업의 근시안적인 정책때문에 향후에 위기가 찾아 올 것이라 생각합니다. FTA는 제품의 품질과 가격만을 가지고 경쟁해서 이길수 있는 것이 아닙니다. 위기가 찾아왔을 때를 대비해서 체력을 비축해야 합니다.
결론은 낙관적으로 볼수 있지만 장기적으로 봤을때는 문제가 많다는 것 입니다.
저희와 같은 자동화 서비스 제공자들은 내년에 일이 더 많아 질 것으로 기대해도 좋을 것 같습니다.

10. 이 분야를 잘 아시는 투자자분들이 관심을 가질만한 기술인거 같습니다. 현재 투자유치 중이신가요?
창업 후 현재까지는프로토타입 개발하고, 실제 제조업체들과 테스트를 하면서 기술을 입증받는 작업에 초점을 맞췄습니다.
현재 계획은 다음달 부터는 서서히 투자유치를 시작해 볼 생각입니다. 현재까지는 개발 때문에 투자유치쪽은 신경을 쓰지 못하고 있었습니다.
관심 있는 투자자분들은 저한테 연락 주시면 되겠습니다. (박종현 / controlkorea@daum.net)

스티브 잡스가 음악산업을 살렸을까?

2011-10-26T14:22:00.000-07:00

세상을 여러번 바꾼것도 모자라서 본인이 시작한 산업을 다시 죽이면서 (애플 컴퓨터를 시작했지만, 태블릿을 만들면서 컴퓨터는 이제 죽었다고 주장) 또다른 새로운 산업을 창조한 스티브 잡스. 가족들과 친한 지인들을 제외하고는 전혀 나와 남남인 누가 죽었는데 이렇게 기분이 좋지 않고 우울했던 기억은 없다. 그만큼 스티브 잡스는 모두에게 각별했던거 같다. 그가 1996년도 애플로 다시 돌아온것 처럼 죽음에서 다시 돌아올것 같은 기대를 가끔 하지만, 그럴 일은 없겠지...

이글은 스티브 잡스의 죽음을 슬퍼하는 글은 아니고, 오히려 그의 업적에 대해서 반박하는 글이다. 오늘 오전 Wall Street Journal에서 읽었는데 재미있는 관점인거 같아서 간략하게 요약해본다.
음악을 비롯한 media/entertainment 관련 많은 종사자들이 Steve Jobs와 iTunes가 음악 산업의 몰락을 막았고, 심지어는 음악 산업을 다시 살렸다고 한다. iTunes가 등장하기 전에는 "MP3 파일들을 불법 다운로드 하는게 너무나 당연시 되었고, 이를 막을 수 있는 방법은 없었다"라고들 한다. 하지만, iTunes가 등장한 이후에도 여전히 MP3는 불법 다운로드되고 있으며 이걸 막을 수 있는 방법은 없다는게 더욱 더 명확해진거 같다.
이글을 기고한 Tom Adams에 의하면 2000년도 (iPod는 그 다음해인 2001년에 데뷔) 미국의 CD 판매량은 약 15조원이었지만, 2010년도 이 수치는 10년만에 3.5조원으로 급격하게 감소했다. 그 10년 동안 애플의 iTunes와 iPod가 일등공신이 되어 음악 다운로드 시장은 2.4조원으로 성장했다고 한다.
즉, 2010년도 음악 판매량은 CD/3.5조원 + 다운로드/2.4조원 = 5.9조원이 되는 셈이다. 여전히 2000년도 15조원에서 62% 감소한 수치이다.

물론, 이게 스티브 잡스의 잘못은 아니지만서도 전세계 인구가 워크맨과 CD 플레이어를 버리고 iPod로 갈아타면서 CD 시장은 급격하게 죽기 시작했고, 그러면서 불법 다운로드는 더욱 성행하기 시작했다는 면에서 보면 조금은 잡스 탓을 해야할지도 모른다.
스티브 잡스는 인류를 위해서 너무나 많은 기여를 했다. 하지만, 음악 산업을 살렸다는거는 그의 업적에서 빼야한다.

출처 및 참고:
-Wall Street Journal "Jobs Slowed the Music Industry's Decline" by Tom Adams

나의 불편했던 eBook 구매 경험

2011-10-09T22:47:00.000-07:00

2주간의 한국 방문을 마치고 다시 LA로 돌아오는 비행기 안에서 몇 자 적어본다. 한국에 있는 동안 서점에도 가보고, 지하철에서 사람들이 태블릿을 어떻게 사용하는지 유심히 관찰도 해봤는데 미국과는 많이 다르게 이북을 읽는 광경을 찾아보기는 힘들었다. "가을은 독서의 계절이다"라는 말까지 있는 우리나라에서 왜 이토록 편하고 ‘가벼운’ 이북이 아직 보급되지 않는 것일까? 이 질문에 대한 답변을 나는 약간은 알 것 같다. 몇 일 전에 YES24를 통해서 이북 구매를 시도해본 나의 불편했던 이야기를 공유해 본다.

[스타트업 바이블]이 YES24에 이북으로 출간되었다는 소식을 출판사를 통해서 들었다. 이제 왠만하면 종이책을 구매하지 않는 나로써는 당연히 스타트업 바이블 이북은 어떨까라는 호기심에 바로 구매해 보기로 했다.
일단 이북 독서를 위해 최적화되어 있는 iPad용 YES24 이북 전용 리더가 없다는 점에 매우 실망했다. 갤럭시탭용 이북 리더는 있으면서 아이패드 앱이 없다는게 이해하기 힘들었지만, 뭐 한국이니까 그렇겠지 하고 아이폰용 YES24 앱을 설치 하고 이 앱을 통해서 이북을 구매해봤다. 경험은 그닥 나쁘지 않았다. 아니, 결제하기 전까지의 경험은 그닥 나쁘지 않았다. 신용카드 결제를 하려고 보니 사용가능한 카드가 ‘BC카드’ ‘국민 카드’ ‘삼성카드’ 등 국내 카드 몇가지 밖에 없었다. 심지어는 내가 가지고 있는 유일한 한국 카드인 ‘외환 마스터카드’도 카드 리스트에 없었다. "이런 제기랄…역시 이런식으로 밖에 못 만드는구나" 라는 생각이 머리를 스쳐갔다.

해외 카드는 전혀 없고, 심지어는 국내 카드도

다 나열되어 있지 않다

다른 이북같으면 여기서 욕하고 그냥 안 샀을텐데 그래도 내 책이니까 사야겠다는 집념에 노트북을 켜서 브라우저를 열고 YES24 사이트에 접속했다.
일단 회원 가입을 해야했다. 실명확인이야 우리나라 법이기 때문에 뭐라 할 말이 없지만, 이 또한 유저의 입장에서 봤을때는 매우 귀찮고 짜증나는 단계이다. 인터넷 비즈니스나 웹서비스를 잘 사용하지 않는 정부 담당자들이 만든 불필요한 정책이라는게 매번 느껴진다.

그리고 나서 아이디 만들고 해야하는 ‘아이디 중복확인’에 다시 한번 짜증이 났다. 아이디를 입력하면 자동으로 확인해주는 흐름을 타야하는 대신 유저가 아이디를 입력하고, 다시 한번 수동으로 ‘중복확인’ 버튼을 눌러야 한다. 유저를 전혀 고려하지 않은 이런 user experience 디자인이 도대체 어떻게 나왔을까 생각을 하게 만든다. 그 이유는 뻔하다. 웹서비스 기획하는 인간들이 아무 생각도 없고 게을러서이다. “어떻게 하면 사용자의 경험을 지속적으로 향상시킬 수 있을까?”를 24시간 내내 생각하는 미국의 product manager들과는 달리 YES24 기획자들은 정말 아무 생각이 없다는 것이다.

매우 힘들고 귀찮게 여러가지 정보를 입력하고, 회원등록을 마친 후 나는 드디어 결제를 하려고 하는데 다음과 같은 창이 떴다.

카드사 및 PG사의 사정으로 인터넷 익스플로러 외 브라우저에서의 카드결제 서비스가 일시

중단됩니다. 카드결제 주문을 원하시면 인터넷 익스플로러를 이용해 주세요.

과연 일시 중단일지 아니면 원래 안되는건지 상당히 의심스럽다. 이 또한 서비스 기획자들의 아무 생각없고 나태한 자세 때문이다.

아씨…이제 오기가 생겨서 IE를 열었다. 결제를 하려고 하니까 ‘안심클릭 플러그인’ 설치 팝업.

설치하니 이번에는 ‘이니시스 플러그인’ 설치 팝업.

자, 그러고 나니 브라우저를 다시 refresh/resend함. 당연히 지금까지 입력했던 정보 다 날라가서 다시 입력.

[Retry] 누르니 다시 한번 ‘안심클릭’과 ‘이니시스’ 플러그인을 설치하라는 창이 떴다. 화가 정말 났지만 꾹 참고 다시 설치했다.

[OK] 누르니 영문 Windows에서는 보이지 않는 깨진 글씨로 뭔가 깔렸다.

‘이니페이’ 설치 하니 뜨는 다음과 같은 팝업.

드디어 신용카드 정보 입력을 위한 절차가 시작되었는데 역시 영문 Windows라서 그런지 글씨가 다 깨졌다. 정보 입력하는 칸들도 다 밀려서 글씨가 잘 안보였지만 몇번 해본 경험이 있어서 그런지 그냥 대략 guess하면서 계속 진행시켰다.

아, 그러자 또다시 뜨는 팝업 창.

이 후 또 뭔가를 설치했어야 한다면 나는 아마도 포기하고 몇일 후에 다시 한번 시도를 했을텐데 다행히 이 정도 하니 구매에 성공했다.

iBooks와 Kindle에 익숙한 나로써는 2-3번 클릭을 통한 쉬운 구매를 예상했었는데, 소중한 휴식시간의 45분을 이북 구매에 허비한 것이다.
그런데 이북 하나 구매하는게 정말로 이렇게 복잡하고 어려워야 하는 것일까? 돈을 쓰겠다는 고객을 이런식으로 짜증나게 하고 열었던 지갑을 다시 닫게 만드는 YES24를 비롯한 우리나라의 eCommerce 서비스들은 정말로 반성을 해야한다.
솔직히 좋은 사용자 경험 환경을 제공한다는게 그리 어려운거는 절대로 아니다. 본인들이 유저의 입장에서 물건을 한번만 구매해 보면 답이 나오는건데 내 생각에 YES24.com 서비스를 만든 기획자/엔지니어/디자이너들은 사이트를 만들어 놓기만 했지 실제로 사용해보지는 않은거 같다. 그렇지 않고서야 이런 허접한 구매 프로세스가 구현되었을리가 없다.
YES24와는 달리 Amazon을 이용하면 이북 구매에 걸리는 시간은 3분이 채 안된다. 참고로, 이북 구매는 아니지만 아마존 UI/UX의 훌륭함은 조성문씨의 블로그 '아마존(Amazon) 유저 인터페이스 분석'에서 확인할 수 있다.
그리고 한마디만 더 추가하자면, 이북 자체의 quality 또한 Kindle용 이북에 비해서 많이 떨어진다.

전세계에 가장 많이 보급된 태블릿인 iPad용 이북 전용 리더의 부재 (제3자가 아닌 YES24나 교보문고 같은 서점에서 직접 제공하는), 매우 불편하고 복잡한 이북 구매 프로세스, 그리고 종이책에 비해서 많이 떨어지는 이북의 quality. 이러한 이유들 때문에 아직 한국에서는 이북이 대중화되지 못한거 같다.
하지만, 전에 내가 쓴 '종이책의 종말 - Get Ready for eBooks'에서 강조하였듯이 종이책에서 이북으로의 전환은 기정사실이며, 단순한 시간문제일 뿐이다. 이 경쟁에서 뒤쳐지지 않으려면 YES24는 이북 서비스를 전면적으로 재검토하고 재디자인 해야할 것이다.

Startup Forum 2011 서울 - 스타트업 모집

2011-09-15T23:38:00.000-07:00

얼마전부터 전자신문/중기청과 함께 준비한 [Startup Forum 2011] 행사가 10월 5일 서울 무역전시장에서 개최된다. 한국의 TechCrunch를 만들자는 취지로 준비를 시작했지만, 여러가지 제약조건과 비용문제로 인해서 초기 의도했던거 보다는 부족한 행사가 될거 같다. 하지만, 행사 참석자들과 그 내용면에 있어서는 지금까지 한국에서 열렸던 그 어떠한 행사보다 의미있고 유익한 행사가 될 것이다.

공식 행사명은 "글로벌 창업컨퍼런스 (Startup Forum 2011)"이다. 아이러니컬하게도, 공식 웹사이트는 매우 글로벌하지 않게 Firefox나 Chrome에서는 대박 깨지고 IE에서만 돌아간다 (내가 만든게 아니라서...)
행사 포맷은 패널 세션 3개 + 10개 스타트업 데모/launch이며, 이 행사를 통해서 데모할 스타트업들을 현재 공개 모집하고 있다. 300 ~ 500명의 벤처인, 투자자, 미디어를 대상으로 자신의 스타트업을 온천하에 알리고 싶은 창업자들이 지원하는 방법은 다음 질문들에 대한 간단한 답변을 info@strongvc.com으로 보내면 된다. 시간이 없는 관계로 entry들은 다음 주 수요일 (9월 21일) 까지만 받도록 하겠다.

-회사 이름 (이름이 있다면)
-회사 창립일
-창업팀: 이름/직책/간략한 이력 (학력 및 경력)
-직원수
-지금까지 투자 유치한 금액: 투자자/Series/금액/날짜
-프로토타입/제품 링크
-간략한 제품 설명
-경쟁사 및 경쟁사와의 차별화 전략
-간략한 수치: 매출/유저 수 등

*회사 소개 자료를 별도로 보내지 마세요 - 보지도 않고, 볼 시간도 없습니다
*10월 5일까지 프로토타입이 완성되지 않으면 자동 탈락됩니다

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행사 Agenda

09:00 ~ 10:00
등록 및 네트워킹

10:00 ~10:15
환영사 및 행사 소개

10:15 ~ 11:00
Keynote Speech ("왜 스타트업인가?")
Han Kim(Altos Ventures 대표이사)

11:00 ~ 12:00
스타트업 launch
5개 스타트업 데모 후 10분 동안 심판들의 Q&A (각 스타트업 10분씩)

12:00 ~ 13:00
점심

13:00 ~13:50
Panel 1 (종자 투자/angel 투자)
John Nahm 공동대표(Strong Ventures. 사회자), David Lee대표(Seoul Space), 장병규 대표(본엔젤스)

13:50 ~ 14:00
휴식

14:00 ~ 15:00
스타트업 launch
5개 스타트업 데모 후에 10분 동안 심판들의 Q&A (각 스타트업 10분씩)

15:00 ~15:50
Panel 2 (실리콘 밸리 vs 테헤란 벨리)
Han Kim대표(Altos Ventures. 사회자), 구본천 대표(LB 인베스트먼트), 김범석 대표(쿠팡), 임정민 대표(LIFO Interactive)

15:50 ~ 16:00
휴식

16:00 ~ 16:50
Panel 3 (Going global)
배기홍 이사(Musicshake. 사회자), Paul Kim(Kreditfly), 정세주(WorkSmartLabs), 임정민 대표(LIFO Interactive)

16:50 ~ 17:30
Closing
각 스타트업에 대한 피드백 제공, 10개 스타트업 중 최우수 스타트업 선정, closing 멘트

Andreessen and Skype

2011-09-14T18:14:00.000-07:00

얼마전에 Marc Andreessen이 Wall Street Journal에 기고한 글 “Why Software is Eating the World”를 읽고 다시 한번 Marc의 소프트웨어 기술과 세상를 바라보는 시각과 그 통찰력에 많은 사람들이 놀랐고 동의했다. 얼마전에 은퇴한 Steve Jobs가 PC 시장을 만들고 다시 버린 – computer를 버리고 스마트폰과 태블릿 시장을 시작 – tech industry의 visionary였다면, Marc는 실리콘 밸리의 진정한 악동이라고 할 수 있다. 그의 나이 올해 딸랑 40세 (71년 생이다). 넷스케이프를 코딩한 일리노이 대학의 촌놈만큼 그 나이에 그만큼 많은 경험을 한 사람을 또 찾을 수 있을까.
나는 얼마전에 Marc Andreessen에 대해서 다시 한번 놀란적이 있었다. 올해 5월달에 마이크로소프트가 Skype를 85억 달러에 인수한 깜놀 deal이 있었는데, 바로 이 deal이 가능했던 결정적인 요인이 “Marc Andreessen”이라는 사실이다.

Skype를 주로 tech 업계의 Kurt Cobain이라고 사람들은 말을 한다 (엄청나게 인기가 많지만, 실질적으로는 매우 문제가 많은 골치덩어리). Skype는 2003년도 북유럽에서 창업된 이후 2005년 9월달에 eBay한테 26억 달러에 인수되었다. eBay가 Skype를 인수한거 자체가 틀렸던건지, 아니면 관리의 문제였는지는 잘 모르겠지만, Skype는 다시 한번 2009년 9월에 Silver Lake Partners라는 사모펀드와 Andreessen-Horowitz 창투사한테 27.5억 달러에 팔렸다. 그리고 2년이 채 되지 않은 2011년도 5월달에 또다시 마이크로소프트에게 85억 달러에 팔린 것이다.
2년동안 그 가치가 무려 60억 달러 이상 증가했다는 말인데 (물론, 이자율도 고려를 해야함) 과연 그정도의 가치가 있는 deal 이었을까? 2010년 손실 70억원, 2009년 손실이 무려 4,000억원 이상인 인터넷 전화 회사가 2년 동안 그만큼 발전을 했다는 말인가?
이 deal에 대해서 많은 외부인들은 다시 한번 실리콘 밸리의 거품을 마이크로소프트가 부채질 했다고 한다. 하지만, 이 deal에 직접 관연했던 내부 인력들은 다 그만한 이유가 있었다고 한다. 여기 그 내부 스토리를 요약해본다:

망가질대로 망가진 Skype를 고칠 수 있는 방법은 바로 서비스의 기반이 되는 기술에 대한 특허를 모두 소유하고 있는 Skype의 창업자 Niklas Zennstrom과 Janus Friis의 마음을 다시 설득시키는 일이었다. 하지만, 한가지 큰 문제가 있었다: 두명의 창업자들은 본인들의 의지와는 달리 eBay가 Skype를 인수하자마자 퇴출당했고, 이에 대해 eBay에 대한 좋지 않은 감정을 가지고 있었다. 그리고 Silverlake가 Skype를 다시 인수하겠다는 의향을 밝히자 이 둘은 관련된 모든 이해관계자들을 고소했다.
Silverlake에서 당시 Skype 인수를 담당하던 Egon Durban은 Niklas와 Janus의 마음을 돌릴 수 있는 유일한 사람은 Marc Andreessen임을 알고 있었다. Marc 또한 이들과 같은 창업가 출신이며 (Netscape, Opsware) eBay와 Facebook의 이사회 멤버였으며 실리콘 밸리의 신세대 창업가들이 신처럼 모시는 존재였기에 그는 Marc를 이번 deal에 불러들였다.
Marc Andreessen 또한 Skype를 좋아했다. 그는 Skype야 말로 저평가된 실리콘밸리의 보석이라고 믿고 있었으며, 5천만 달러를 투자하기로 결심했다. 이와 같은 big bet, 호탕한 성격과 미래를 꿰뚫어 볼수 있는 통찰력 때문인지 Skype의 창업자들은 본인들이 소유하고 있던 모든 지적재산권을 양도하였고 이에 대한 댓가로 새로운 Skype의 14% 지분을 받았다. 이제 법적으로 문제가 될게 없었기 때문에 Silverlake와 Marc의 창투사인 Andreessen-Horowitz는 Skype를 회생 모드로 전환시킬 수 있는 방법을 강구하기 시작했다. 이후 2년 동안 업무 시간의 절반을 Skype에서 보낸 Egon은 가장 먼저 새로운 경영진을 도입했으며, 그와 Marc는 회사 경영진 30명 중 29명을 교체했다.
새로운 경영진의 지도하에 Skype는 실리콘 밸리에 사무실을 열었으며, 엔지니어링 팀을 2배 이상으로 키웠다. 새로운 개발팀은 지속적으로 Skype 소프트웨어를 업데이트했으며, 6주마다 새 업데이트를 출시하면서 유용하지만 불안정하다는 이미지를 가지고 있던 서비스를 매우 안정적인 서비스로 변화시키는데 주력했다. 그 이후 가장 의미심장한 파트너쉽은 Facebook과의 연동이었는데, 이 또한 Facebook의 이사회 멤버인 Marc가 중간에서 큰 역할을 했다.
2009년 iPhone과 앤드로이드가 모바일 혁명을 일으키면서 Verizon이나 AT&T와 같은 대형 캐리어들은 앞으로 전화 통화료로 돈을 버는 시대는 지났고, 데이터 서비스로 돈을 버는 시대가 왔다는 현실을 인정하기 시작했다. 그리고 이들은 Skype와 같은 앱들이야말로 비싼 스마트폰과 데이터 통신 요금 구매를 유도할 수 있는 금맥임을 깨달았다.
Silverlake와 Andreessen-Horowitz에 팔린지 1년도 채 되지 않은 2010년 가을, Skype는 하늘 높은줄 모르고 성장해가고 있었다: 유저 수는 1년만에 2억명이 늘어나서 총 6억명의 유저가 Skype를 사용하고 있었고 영상 통화 서비스 유저 또한 지속적으로 성장했다. 그리고 이러한 성장을 뒷받침하기 위한 능력있는 CEO가 필요했으며, Egon은 당시 Cisco의 임원인 영국 출신의 Tony Bates를 유력 후보로 예의주시하고 있었다. Egon과 Tony는 캐주얼하게Skype를 통해 통화하기 시작했고, Tony Bates를 Skype로 데려올 수 있었던 결정적인 계기는 이번에도 Marc Andreessen이었다.
“저는 Marc를 항상 존경하고 있었는데, 실제로 만난적은 한번도 없었어요”라고 Tony는 당시 상황에 대해서 회상하면서 말한다. “Andreessen-Horowitz 사무실을 방문하는거 자체가 저한테는 엄청나게 설레이는 경험이었죠. 마치 어린이들이 Willy Wonka의 초코렛 공장을 방문하는거 같았다고 할까요 하하."
기술에 대한 깊은 이해도와 엔지니어들과 매끄럽게 융화가 가능했던 Tony Bates는 2010년 10월에 Skype의 신임 대표이사로 스카우트되었다. 그리고 그는 조인한지 3개월만에 새로운 기능들과 매출원들을 만들어 내기 시작했다. 특히, 영상 통화를 통한 광고 수익과 같은 비즈니스 모델은 당시 업계에서 매우 신선하고 수익성이 높은 모델이었다. 그러면서 Tony는 Skype의 IPO를 다시 준비하기 시작했다.

다시 한번 실리콘 밸리에서는 Skype가 화제가 되었으며, 이러한 소문은 시애틀의 공룡 마이크로소프트의 귀에도 들어갔다. 마이크로소프트는 후발주자인 모바일 비즈니스를 도약시키기 위한 서비스가 필요했으며, Xbox 게이밍 플랫폼용 커뮤니케이션 서비스를 찾고 있었는데 Skype가 이러한 조건들에 딱 맞는 제품이었다.
2011년 4월 마이크로소프트의 CFO인 Peter Klein은 Silverlake의 Egon에게 직접 연락을 해서 Skype 인수에 대한 의향을 전달했다. 재미있는 점은 Egon과 Peter의 주 통화내용은 마이크로소프트-Skype 합병보다는 Marc Andreessen 이었다고 한다. 평소 Marc의 팬이었던 Peter가 Skype 인수에 결정적인 관심을 갖게된거는 당연히 Skype가 필요한 제품이었지만, 회사 주인의 네임 브랜드도 톡톡하게 한 몫을 했다.

마이크로소프트가 지불한 85억 달러가 터무니없이 높은 가격이었을까? 잘 모르겠다...오직 시간만이 우리에게 알려 줄 것이다. 2007년도에 Facebook 지분 1.6% 에 마이크로소프트가 지불한 가격은 2억4,000만 달러였다. 당시 관계자들은 미친 짓이라고 손가락질 하면서 욕했지만, 현재 페이스북의 850억 달러 밸류에이션 기반으로는 그 2억 4,000만 달러의 가치는 13억 달러이다.

하여튼 Skype deal을 통해서 다시 한번 Marc Andreessen의 네임밸류와 그 정도의 네임밸류를 유지하려면 어떠한 경험들이 뒷받침 되어야하는지 조금이나마 이해할 수 있었다.

참고:
-Fortune 2011.07 "Skype: The inside story of the boffo $8.5 billion deal"
-Wikipedia "Skype"
-Skype Enterprise Blog
-Andreessen Horowitz website
-Wall Street Journal 2011.08.20 "Why Software Is Eating The World"

진입장벽의 중요성

2011-09-01T10:03:00.000-07:00

비즈니스를 하다보면 - 특히, 신기술이 많이 적용되는 IT 분야 - 우리는 '진입장벽'이라는 말을 많이 접한다. 진입장벽 (entry barrier)의 사전적인 의미는 "기업이 어떤 산업에 진입하고자 할 때 또는 새로운 제품이나 서비스를 만들어 판매하고자 할 때 부딪치는 장애" 인데 간단하게 설명하면 내가 제공하는 제품이나 서비스의 진입장벽이 높으면 그만큼 남들이 비슷한 제품이나 서비스를 만들기가 힘들다는 뜻이다. 기술적으로 매우 복잡하거나 또는 비즈니스 모델이 매우 창의적이라서 아무리 남들이 배끼려고 해도 단시간안에 그렇게 못할때 우리는 진입장벽이 높다고 한다. 그렇기 때문에 비즈니스를 할때 - IT던 전통 산업이던 - 진입장벽을 높게 만드는게 항상 유리하다.

Airbnb라는 서비스를 아는 분들도 있고 처음 들어보는 분들도 있을거다. 요즘 실리콘 밸리에서 가장 잘나가는 - 그러면서도 많은 논쟁이 있는 - 스타트업 중 하나인데 간단하게 설명하면 일반 가정이나 오피스텔 등의 주거용 매물을 등록, 검색, 임대할 수 있는 peer to peer 마켓플레이스이다. 내가 서울의 작은 오피스텔에 살고 있는데, 지방으로 2개월 동안 파견 근무를 가면 오피스텔을 그냥 놀리지 말고 Airbnb에 매물로 올려서 서울로 출장오는 타지방 사람들이나 외국인들한테 단기 임대할 수 있는 사이트이다. 사이트에 직접 가보면 이미 한국에서도 많은 유저들이 매물을 올려놓았다. 얼마전에 Airbnb를 통해서 집을 임대했다가 매우 안 좋은 경험을 한 유저 (프리랜서 작가)의 후기가 인터넷을 후끈 달아오르게 한 사건이 있다. 모르는 Airbnb 회원한테 주말 동안 빌려준 집이 완전히 초토화 되었고 이로 인해서 Airbnb 경영진과 투자자들 모두 진땀을 뺀 에피소드였다.

우리가 모두 잘 알고 있는 Groupon 또한 최근 IPO 신청 서류 관련해서 자신들만의 ‘창조적인’ 회계 방식 때문에 미증권거래위원회의 조사를 받고 있으며, 몇일전에 읽은 기사들에 의하면 중국 비즈니스를 대거 축소하고 있다고 한다. 또한, 어제 peHUB의 Connie Loizos가 쓴 기사를 보면 그루폰이 현재 수중에 가지고 있는 현금은 2,500억원 정도인데, 문제는 소상인들한테 아직 지급하지 못한 금액이 5,400억원이라고 한다. 그리고 IPO 없이 현상태로 가다가는 앞으로 6개월 후면 현금이 바닥난다는 좋지 않은 소문들이 들려오고 있다.

이 모든 어려움 때문에 현재 가장 주가가 높은 스타트업들인 Airbnb와 Groupon이 주춤하고 있는데, 이들이 겪는 어려움은 이제 단지 시작인거 같다. 그 이유는 바로 이 두 비즈니스 공히 앞서 말한 명확한 ‘진입장벽’이 없기 때문이다.
물론, 두 스타트업들 모두 각각의 분야에서 남들보다 훨씬 일찍 시작했으며 단기간 동안 우리가 상상할 수 없을 정도의 유저 base를 확보하면서 엄청난 규모의 성장을 했다. 나름대로 각 분야에서는 선구자들이고 획기적인 비즈니스 모델을 처음 - 또는 남들보다 일찍 - 적용했다는 점에 대해서는 논쟁의 여지는 없다.
하지만 이 두 비즈니스의 기술이나 비즈니스 모델은 그렇게 복잡한게 아니며, 서비스의 내용이나 작동 방식이 인터넷에 매우 구체적으로 공개되어 있기 때문에 솔직히 맘만 먹으면 누구나 다 비슷한 비즈니스를 시작할 수 있다는 점이 이런 진입장벽이 낮은 인터넷 비즈니스의 가장 큰 약점인거 같다.

그루폰의 예를 한번 보자. 그루폰은 어떻게 보면 인터넷 비즈니스의 근간이 되는 철학을 – 적은 비용과 인력으로 더 많은 일을 더 효율적으로 할 수 있는 – 위배하는 비즈니스라고 할 수 있다. 그루폰의 시작은 매우 좋았다. 5억 미만의 저렴한 비용으로 제품이 만들어졌고, 매출이 발생하는 좋은 비즈니스 모델이 시작되었다. 당시 그 개념 자체는 매우 파격적이었지만 서비스를 뒷받침하는 기술에는 진입장벽이 전혀 없었기 때문에 다른 경쟁사들도 5억 미만의 비용으로 똑같은 클론 제품을 만들 수 있었다. 내가 알기로는 미국 동부 보스톤 지역만해도 그루폰과 비슷한 서비스가 15개 이상 되는걸로 알고 있다. 그만큼 베끼기 쉽다는 것이다.
이렇게 매일 몇개씩 똑같은 copycat들이 발생하게되면 선두주자가 앞으로 계속 나아갈 수 있는 유일한 방법은 바로 모든 돈을 R&D가 아닌 - 어차피 연구개발을 많이 할 정도의 기술적 진입장벽이 없는 관계로 - 영업과 마케팅에 쏟아붓는 것이다.
Groupon, LinkedIn, Zynga 3사가 2009년 3월 부터 2011년 3월 2년 동안 신규 채용한 인력은 자그마치 11,143명이라고 한다. 또한, Airbnb의 사장은 현재 직원이 130명 정도 되지만 앞으로 1,000명 정도 더 채용할 계획을 갖고 있다고 했다. 이렇게 지속적으로 경쟁에서 살아남기 위해서 영업과 마케팅 인력을 대거 채용해야하는 점이 더 적은 인력과 비용으로 효율을 극대화하는 인터넷 비즈니스의 근본적인 사상에 위배된다는걸 말하고 싶었다.

아마도 위와 같은 social discount shopping 비즈니스의 특성 때문에 그루폰도 계속 적자를 벗어나지 못하며 (2010년 4,500억원 적자), 얼마전에 Living Social한테 팔린 우리나라의 티켓몬스터 또한 쿠팡이나 데일리픽과의 경쟁에서 살아남기 위해서 천문학적인 마케팅 비용을 사용하는 바람에 적자에 허덕였던 것이다 – 200억원이 넘는 월 매출에도 불구하고.

이제 갖 3년 된 Airbnb의 1조원 밸류에이션과 그보다 역사가 짧은 Groupon의 20조원 밸류에이션. 과연 이 정도 밸류에이션을 받을만한 가치가 있을까? 나한테 묻는다면 나는 개인적으로 절대로 그렇지 않으며, 일시적인 유행일 뿐이고 앞으로 몇 년 후면 거품이 빠질 비즈니스다라고 대답을 하겠다. 하지만, 시장의 밸류에이션은 내가 정하는게 아니라 말그대로 시장에서 결정하는 것이다. 시장에서 수조원의 가치를 인정한다면 그 밸류에이션은 정당화 되는 것이다.
물론, 오해는 말기 바란다. Airbnb와 Groupon이 나쁜 비즈니스라는 말은 절대로 아니다. 오히려 그 반대이다. 그들이 이룩한 성공의 백만분의 일도 못 이룬 내가 이 두 회사를 평가할 자격조차 있겠는가.

하지만, 인터넷 비즈니스를 포함한 모든 비즈니스는 어떠한 형태이던 ‘진입장벽’이 필요하다라는 점에 대한 나의 생각에는 변함이 없다. 기술 또는 비즈니스 모델의 높은 진입장벽 없이는 누구나 다 따라할 수 있는 비즈니스로 변질될 위험이 있으며, 이 후 회사의 운명은 누가 더 많은 마케팅 비용을 써서 계속 경쟁에서 앞서 나갈 수 있는지의 싸움이 될 것이다.
이런 과정에서 마케팅 비용만큼 수익을 발생시키지 못하는 스타트업은 투자금을 계속 까먹으면서 결국엔 경쟁에서 도태될 수 밖에 없는 운명에 처할 것이다.

참고:
-peHUB 2011.08.31. "Groupon’s August Gets Worse, as Analysts Call Valuation 'Colossally Absurd'”
-Wall Street Journal 2011.08.24. "Groupon Stumbles in China, Closes Some Offices"
-peHUB 2011.07.29 "Revenue Up, Profits Down: Why Barriers to Entry Still Matter"
-TechCrunch 2011.07.27. "The Moment Of Truth For Airbnb As User’s Home Is Utterly Trashed"
-블로터닷넷 2011.07.15. "신현성 티몬 대표 - 마케팅은 투자, 수익 돌아올 것 확신"

Your Startup and Your Team

2011-08-21T14:28:00.000-07:00

[스타트업 바이블]이 출간된지 벌써 1년이 지났다. 백만 부가 팔리지는 않았지만 (아직), 그래도 처음 출간한 책치고는, 그리고 '벤처' '창업'이라는 아직까지 한국에서 대중적이지 않은 틈새시장을 위한 책치고는 많은 독자분들이 읽었다. 책 부수보다 더 중요한거는 읽으신 분들 대부분 나의 생각과 책의 내용에 대해서 많이 공감하고 느꼈으며, 그들의 비즈니스와 인생에 책의 내용을 적용하려고 노력하고 있다는 점이다.
스타트업 바이블에서 딱 한가지만 기억해야하는 부분이 있다면 바로 "스타트업 = 사람"이라는 것이다. 나도 이제 거의 10년 넘게 스타트업에 종사하고 있는데 사람과 team이 스타트업의 전부라는 절대불변의 진리를 하루가 다르게 더욱 더 뼈저리게 느끼고 있다.
현재 스타트업을 운영하고 있다면 매일매일 당신들과 같이 일하는 동료들이 바로 당신의 회사라는 점을 잊지 말자. CEO는 업무시간의 80% 이상을 좋은 사람들을 찾고 채용하는데 사용해야한다는 점과 함께. 그래서 여기서는 [스타트업 바이블]에 나오는 "사람"과 관련된 좋은 문구들을 다시 한번 정리해본다:

스타트업에 필요한 자원 중 가장 중요한 요소는 바로 ‘사람’이다. 따라서 인재를 채용하고 관리하는 일은 스타트업의 운영에서도 자연스럽게 가장 중요한 요소가 된다. 이 책에서 오직 한 가지만 기억한다면 그것은 바로 ‘스타트업＝사람’이라는 공식일 것이다.

스타트업의 인재 채용과 관련해 절대 잊지 말아야 할 지침이 하나 있다면 그것은 ‘최대한 채용하지 말라’는 것이다. 대신 100% 마음에 드는 사람만 채용해라. 인원이 두 배라고 해서 생산성도 두 배가 되는 것은 절대 아니다.

뮤직쉐이크는 2009년 힘든 시기를 보내며 원치 않는 감원을 할 수밖에 없었다. 1년 사이에 직원 수가 절반으로 줄었다. 그런데 신기하게도 감원 전에 처리했던 일의 양과 감원 후 처리하는 일의 양이 거의 비슷했다. 인원이 두 배라고 해서 생산성도 두 배가 되는 것은 절대 아니다.

지금은 파산한 Circuit City의 대표이사였던 Alan Wurtzel에게 당시 부사장이었던 Walter Bruckart가, “사장님, 신규 인력이 필요한데 아직 적당한 사람을 찾지 못했습니다. 마냥 기다릴 수는 없는데 어느 시점에 채용하면 좋을까요?”라고 물었다.

이때 알란의 대답은 확고했다. “계속 찾아보세요. 확실한 사람을 찾을 때까지는 그 일을 해결할 수 있는 다른 방법을 강구해봅시다.”

완벽한 인재 채용 관련 HP의 David Packard는 이렇게 말했다. “반드시 달성해야 하는 매출목표가 있는데 이를 뒷받침하기에 적합한 사람을 찾지 못했다면, 일시적으로 아무나 채용하지 말고 목표를 하향 조정해라.”

B급 인재 열 명보다는 A급 인재 한 명을 채용해라. 스타트업을 살리기 위해서는 몸값 5천만 원의 B급 인재 열 명보다 몸값 5억 원의 A급 인재 한 명이 더 필요하다.

나보다 항상 똑똑한 사람을 채용해라.

A급 인재의 주위에는 늘 같은 A급 인재들이 모인다. A급 인재는 A+급 인재를 채용하지만, B급 인재들은 C급 인재를 채용한다.

이력서에 집착하지 말아라. 학력과 경력은 이력서에서는 중요한 요소일지 몰라도, 실제로 일을 할 때는 그다지 중요하지 않다.

끝을 볼 줄 아는 ‘미친’ 사람을 찾아라.

“나의 가장 소중한 직원들이 매일 저녁 회사 정문으로 퇴근합니다. 대표이사로서 제가 할 일은 이 사람들이 다음 날 다시 회사로 돌아오도록 하는 겁니다.” -2010년 Fortune지 선정 ‘가장 일하기 좋은 100대 기업’ 중 1위 SAS의 창업자/CEO Jim Goodnight

내가 하기 싫은 일은 남도 하기 싫어한다. 하지 말아야 할 일은 과감하게 포기하고, 꼭 해야 하는 일이라면 CEO가 직접 해라. 행동으로써 보여줘라.

직원들과 끈임없이 대화하라. 모든 직원들을 연애초기의 애인이라고 생각해라.

해고는 과감하게. 해고 결정을 하면 바로 해고해라.

“사람이 가장 중요한 자산이 아니다. ‘적합한’ 사람이 가장 중요한 자산이다.”-짐 콜린스의 [좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로] 중.

좋은 팀이 스타트업에서 가장 중요한 이유는 매우 간단하다. 쓸 만한 아이디어와 적당한 양의 돈은 좋은 팀만 갖춰지면 자연히 따라오는 파생적인 요소들이기 때문이다. 좋은 아이디어는 좋은 사람들이 만들어내고, 적당한 양의 돈은 좋은 사람들에게 투자되지 않는가.

스타트업의 사업계획서와 제안서 맨 앞장에는 창업자와 경영진의 이력이 제시된다. 투자자들은 먼저 인적 자원의 경쟁력 여부를 판단한 후에 그 뒷장을 넘겨 구체적인 사업내용을 검토하기 때문이다.

창업 team을 멀리서 찾지 말아라. 가족이나 친구와 창업을 하는게 스타트업의 성공 확률을 극대화할 수 있는 가장 쉽고 효율적인 방법이다.

좋은 학교를 다닌다고 많은 지식을 습득하는건 아니다. 하지만 좋은 인재들을 많이 만날 수 있기 때문에 능력과 형편이 된다면 좋은 학교로 가라.

CEO의 가장 중요하고 유일한 업무는 좋은 사람을 발굴해서 채용하는 것이다. 그렇게만 하면 회사는 알아서 잘 굴러간다.

당신이 지금 힘들게 채용해서 만드는 team이 바로 당신이 만들 회사 그 자체임을 잊지 말아라.

이외에 독자분들이 알고 있는 "사람"과 관련된 좋은 문구들을 알려주세요 (답글).

사과 속으로 - 애플의 성공 비결

2011-08-05T10:57:00.000-07:00

나는 “후회”를 싫어한다. 그래서 후회할 일은 하지 않으려고 노력하고, 나중에 후회하지 않도록 오늘은 힘들지만 더 열심히 노력하는 편이다.
그런데 이런 나도 생각할 때마다 아쉬워하며 후회하는 일이 있는데 바로 5년 전에 Apple사의 주식을 사지 않은 것이다 (마이크로소프트 주식을 왕창 샀다 대신...완전 실수였지). 그당시 애플의 주가는 약 $60 정도였는데, 2011년 7월 23일 기준으로 애플의 주가는 $390이다.
2010년도 애플의 매출은 약 72조원, 순이익은 15조원이었다. 시총은 무려 360조원으로 마이크로소프트를 이미 제꼈고, 애플에 투자한 사람들은 자그마치 53.1%라는 어마어마한 투자회수율을 즐기고 있다.
애플은 도대체 뭐가 다를까? 남과 뭘 어떻게 다르게 하길래 이렇게 비즈니스를 잘 할까? 창업 후 기업이 수명을 다하기까지 히트 상품을 1개 만들기도 힘든데 대박 상품에 이어 또 대박 상품을 한번도, 두번도 아닌 여러 번 반복하는 애플의 비결은 무엇일까? 50,000명 이상의 직원과 연매출이 72조원에 웃도는 대기업이 어떻게 해마다 60% 이상 성장할 수 있을까? 애플은 이러한 성공 비결을 공유하길 가장 꺼려하는 기업 중 하나이지만 얼마전에 Fortune지에서 “Inside Apple”이라는 상세한 기사가 개재되었는데 그 기사와 그동안 내가 애플에 대해서 알고 있었던 사실들을 종합해서 내가 생각하는 애플의 성공 비결 몇가지를 한번 정리해 본다:

1. 확실한 책임 소지 (1) – ‘실패’라는 단어는 애플한테는 매우 낯설지만 그래도 가끔 실패를 한다. 2008년도 애플이 3G 아이폰을 처음 발표하면서 완벽한 동기화를 제공하는 MobileMe라는 이메일 서비스를 같이 launch 했다. 아이폰은 초대박이 났지만, MobileMe는 화려하게 실패했다. 유저들은 이메일이 중간에 사라지는 현상에 대해서 불평했고, 블랙배리에 비해서 동기화가 너무 불편하다는 피드백이 대세였다.
스티브 잡스는 얼마 후 MobileMe 팀원들을 모두 불러 모았고 그 자리에 있었던 애플 직원에 의하면 다음과 같은 일이 발생했다고 한다. “MobileMe가 어떤 기능을 제공해야하는 서비스인지 누가 좀 말해 줄래요?”라고 잡스가 MobileMe 팀원들한테 물었다. 몇몇 팀원들이 다양한 답변을 제공했고 잡스는 바로 “이런 제기랄. 그런데 왜 니네가 만든 MobileMe는 그런것들이 안되냔 말이야!”라고 소리쳤다고 한다. 그이후 약 30분 동안 잡스는 MobileMe 팀이 애플의 명성을 추락시켰고, 애플한테 매우 우호적인 Wall Street Journal의 저명한 기술 평론가인 Walt Mossberg마저 MobileMe에 대한 악평을 했다면서 그 자리에서 MobileMe 그룹장을 해고하고 교체했다.
2. 확실한 책임 소지 (2) – 애플에는 프로젝트가 크던 작던 DRI라는 비공식적인 직급이 존재한다. Direct Responsible Individual 의 준말이며, 말 그대로 “직접적인 책임자”이다. 미팅이나 프로젝트가 진행되면 DRI가 누구인지 명확하게 문서화되기 때문에 모든 팀원들은 누가 책임을 소지하고 있는지 알고 있다. 애플의 모든 미팅 일정에는 구체적인 action plan들이 나열되어 있고, 각 action plan 옆에는 해당 DRI의 이름이 적혀있다고 한다. 애플 내부에서 아주 흔하게 들을 수 있는 질문 중 하나가 “DRI가 누구지?”라고 한다.
이런 제도를 통해서 정확한 담당자와 책임자를 파악하는데 혼돈이 발생하는걸 방지한다.
3. 변명은 금물 – 애플의 임원들이 부사장 (VP)으로 승진할때마다 잡스가 이들에게 해주는 설교가 있다. “부사장과 청소부의 차이점”이라는 이야기인데 다음과 같다. 어느날 잡스 사무실의 쓰레기통이 매일 비워지지 않아서 청소부에게 이유를 물어보니, 사무실 자물쇠가 바뀌었는데 본인은 새로운 키가 없어서 쓰레기통을 비우지 못했다는 거다. 업으로 쓰레기통을 비우는 청소부의 입에서는 나올 수 있는 변명이고 청소부는 본인의 실수에 대한 변명을 할 수 있다. 하지만, 부사장은 그렇지 못하다. 신임 부사장들한테 잡스는 항상 다음과 같은 말을 한다고 한다. “당신이 청소부라면 여러가지 변명을 할 수 있다. 청소부한테는 변명이 중요할 수도 있다. 하지만, 부사장이 되면서 그런건 의미가 없어진다.” (참고로, 애플에는 부사장이 70명 밖에 없다)
4. Fast and Nimble – 직원 50,000명의 대기업이라고는 믿기지 않을 정도로 애플은 민첩하게 움직인다. 임원단에서 전략의 방향을 바꾸기로 결정하면, 변화는 그 순간 즉시 360도로 일어난다. 한 예로 애플 경영진은 신제품 출시 48시간 전에도 가격을 바꾸는걸로 유명하며, 보지 못했던 기회가 발생하면 그 기회를 놓치지 않기 위해서 재빨리 방향을 바꾸는 문화를 가지고 있다.
5. 별똥부대 Top 100 – 애플에는 스티브 잡스와 직접 만나서 애플의 중요한 전략에 대해서 이야기를 해본 소수의 사람들이 있다. “Top 100”라고 하는 이 집단은 해마다 비밀리에 모여서 3일동안 잡스와 함께 애플의 전략에 대해서 회의를 한다. Top 100에 대한 모든 사항은 극비로 진행되는데 그 존재마저도 애플 내부에서 공식적이지 않으며, 입소문을 통해서만 존재한다. 해마다 열리는 이 회의에 참석자들은 회의 장소로 직접 운전하지 못하게 되어 있다. 그대신 애플 본사 Cupertino로부터 버스를 타고 단체로 같이 이동한다.
Top 100 미팅을 통해서 잡스는 회사의 핵심인력들한테 앞으로 애플이 어떤 방향으로 갈지 발표하며, 차세대 리더들과 함께 그의 비전을 공유한다. 행사는 잡스가 특유의 카리스마틱한 발표 스타일로 직접 kick-off하며 다양한 세션을 통해서 사전에 결정된 담당자들의 발표로 진행된다. 100명 모두가 발표하는건 아니고 이 중 10명 정도만 발표를 하는데 듣는 사람들한테는 흥분되고 기억에 남는 행사가 되지만, 발표하는 사람들한테는 매우 긴장되고 악몽과도 같은 자리가 될 수 있다 (여기서 실수하면 바로 짤릴 수가 있다고 한다). 1998년부터 2003년까지 애플에서 일했던Mike Janes는 Top 100 미팅을 통해서 잡스가 iPod를 처음 보여줬다고 한다. “우리가 iPod를 최초로 본 그룹이었죠.”
Top 100은 스티브 잡스가 직접 선발한다고 알려져 있는데, 직급으로 뽑는건 아니라고 한다. 물론, 부사장급의 경영진들도 포함되어 있지만 갓 입사한 유능한 신입 직원들도 간혹 Top 100 미팅에서 볼 수 있다고 한다. 물론, Top 100의 명예는 절대 영원한거는 아니다. 해마다 새롭게 선발되며 조금이라도 능력, 성과 또는 가능성이 부족하면 그 사람은 Top 100 리스트에서 제명된다. 여기에서 밀린 애플 직원들로 구성된 Bottom 100라는 모임이 존재한다는 소문도 있다 :)
잡스는 비공식적으로 Top 100에 대해서 “내가 회사를 다시 맨땅에서 세워야 한다면, 이 100명의 직원들과 같이 만들겠다.”라고 말한적이 있다고 한다.
6. Do More with Less - 애플은 차고에서 스타트업으로 시작했지만 이제 35년의 역사를 자랑하는 오래된 (실리콘 밸리 기준) 대기업이다. 지리적으로는 실리콘 밸리의 중앙에 위치하지만, 구글이나 페이스북과는 사뭇 다른 ‘어른스러운’ 분위기가 물씬 풍긴다.
하지만, 그럼에도 불구하고 애플은 갓 시작하는 스타트업의 멘탈을 유지하려는 노력을 많이 하고 있다. 특히, 회사의 사활을 결정하는 중요한 프로젝트들에 많은 인력이 아닌, 소수의 정예 멤버들만 투입하는 스타트업 특유의 “Do More with Less” 정신을 항상 강조하고 있다.
하나의 예를 들면: 애플의 Safari 웹브라우저를 iPad용 사파리 브라우저로 바꾸는 – 엄청나게 큰 프로젝트였다 – 코딩을 담당한 엔지니어는 달랑 2명이었다고 한다. 2010년도 한 기술 conference에서 스티브 잡스는 다음과 같이 애플의 do-more-with-less 정신을 요약한 적이 있다. “애플은 가장 많은 자원을 보유하고 있는 회사는 아닙니다. 그대신 우리가 계속 성공할 수 있었던 이유는 어떤 말을 탈지 (choosing which horses to ride) 아주 신중하게 결정하기 때문입니다.” 겉으로만 본다면 정말 말도 안되는 말이다. 한때는 애플도 힘든 시기가 있었지만 현금만 70조원이 넘게 있는 회사가 자원이 별로 없다는걸 믿을 사람은 별로 없다. 하지만, 그럼에도 불구하고 그만큼 비용을 아끼면서 효율적으로 일하는 스타트업 마인드를 가지고 일을 한다는걸 의미한다.
실은 “Do More with Less”는 마이크로소프트의 빌 게이츠 회장이 가장 즐겨 쓰던 말 중 하나였고, 나의 짧았던 마이크로소프트 시절을 회상해보면 마이크로소프트 또한 중요한 프로젝트에 항상 필요한거보다 더 적은 자원과 인력을 배정했었다. 잘되는 회사들은 비슷한 생각을 하나 보다.
7. 써야할때는 아끼지 말아라 – 애플에서 말하는 자원 부족은 주로 ‘좋은 인력’과 관련되었지 ‘돈’과 관련된거는 아니다. 심사숙고한 후에 결정을 하면 애플은 그 분야에 투자를 아끼지 않는다. 최신 iMovie 소프트웨어 홍보 동영상용 음악 제작을 위해서 런던 심포니 오케스트라까지 모셔왔으며, 몇 년 전에는 데모용 동영상에 필요한 결혼 장면을 촬영하기 위해서 카메라팀 전원을 하와이까지 보낸적이 있다.
8. 전문가 (specialist) 집단 – 애플은 신입사원부터 임원까지 모두가 전문가가 (specialist) 되길 격려한다. 이는 조직 위로 갈수록 일반가를 (generalist) 강조하는 다른 대기업과는 매우 다른 점이다. 애플 직원들은 담당 분야 이외에는 touch할 권한도 없을 뿐더러 신경쓰지 않아도 된다. 애플의 인터넷 상점을 담당하고 있는 Jennifer Bailey는 인터넷 상점 사이트의 이미지나 사진에 대해서는 그 어떠한 권한도 가지고 있지 않는다. 이미지와 사진들은 모두 애플의 그래픽 그룹에서 담당하기 때문이다. 애플에서 가장 힘이 센 임원 중 한명인 Ron Johnson (전세계에서 단위 면적당 수익성이 가장 높은 Apple Store 총괄) 또한 애플 스토어의 재고에 대해서는 그 어떠한 권한도 없다. 애플의 모든 재고관리는 스티브 잡스가 병가로 회사를 떠났을 때 임시 CEO를 담당했던 애플의 COO인 Tim Cook이 담당하고 있기 때문이다.
잡스가 전문화 (specialization)를 강조하는 이유는 전문화야 말로 회사의 다양한 부서의 기능을 극대화할 수 있는 방법이라고 믿기 때문이다. 그는 다른 직원들과 부서를 관리하기 위한 관리 목적만을 위해서 관리자를 채용하는 건 매우 비효율적인 운영 방침이라고 항상 강조한다 (믿습니다!). 그의 이런 회사 운영 방침은 매니저들이 특정 위치에 도달하면 체계적인 교육과 훈련을 통해서 일반가로 만드는 GE의 인재육성 방침과는 완전 정반대이다. 아마도 이러한 잡스의 사고 방식 때문인지 애플에서는 본인이 담당하는 분야에서 두각을 나타내면 나이, 직급, 학벌, 연차, 타 부서/직원과의 관계 등과 상관없이 초고속 승진을 할 수 있는 거 같다.
9. Apple University – “스티브 잡스가 죽으면 애플은 어떻게 될까?”라는 질문을 우리는 요새 자주 접하고 있다. 애플을 잘 알고 있는 많은 전문가들은 ‘애플 = 스티브 잡스’이기 때문에 잡스가 죽으면 애플도 서서히 망할 것이라 하며, 후계자 양성에 소홀히 하고 있는 잡스와 애플을 비난하고 있다.
실은 외부에는 잘 알려지지 않았지만, 3년전 스티브 잡스가 건강악화로 두 번째 휴가를 떠나기 전에 그는 Yale 경영 대학원장인 Joel Podolny를 스카우트해왔다. Podolny씨는 경영학 중 인재관리 분야의 전문가였는데 그는 애플로 온 후로부터 잠수를 탔고, 그가 몇 년 전에 애플의 HR 부사장으로 임명되었을 때도 그닥 큰 스포트라이트를 받지 못했다.
Podolny씨는 비밀리에 Apple University라는 큰 프로젝트를 담당하고 있었다. 바로 스티브 잡스 이후의 애플을 이끌어갈 인재를 양성할 애플 자체의 내부 교육/훈련 프로그램이다. 그는 이 프로젝트를 위해서 경영학의 대가들을 고용했으며, 그 중에는 하버드의 베테랑이자 인텔 앤디 그로브 회장의 전기작가인 Richard Tedlow가 포함되어 있었다. Podolny씨는 이 전문가 집단과 함께 애플의 역사상 중요했던 결정들에 대한 다양한 케이스 스터디를 작성하고 있다. 마치, 모든 MBA 학생들이 사용하는 Harvard Case Study와 같은 자료들이지만 애플 직원들만을 위한 애플의 전용 케이스 스터디 종합 세트인 셈이다. 어떤 내용들인지는 특급 비밀이지만, 애플 내부 임원들에 의하면 아이폰 제조를 중국의 단일 공장으로 통합했던 결정 및 Apple Store를 시작하게된 배경 등이 여기에 포함된다고 한다. 참고로, 강사는 외부 강사들도 있지만 Tim Cook와 Ron Johnson과 같은 애플의 탑 임원들이 직접 가르친다고 한다.
Apple University의 궁극적인 목표는 애플의 차세대 리더들이 애플의 과거 사고 방식 및 의사결정 프로세스를 배움으로써 미래에 대해서 준비시키기위함 이라고 한다.
10. 애플 vs. 마이크로소프트 – 애플과 마이크로소프트에서 일한 경험이 모두 있는 한 임원은 두 회사의 차이점에 대해서 다음과 같이 말한다.
“마이크로소프트는 일단 돈이 될만한 시장을 파악한 후에, 어떤 제품을 만들어야지 그 시장을 장악할 수 있을지를 연구 합니다. 애플은 완전히 그 반대입니다: 일단 아주 좋은 제품을 만든 후에 그 제품을 팔아서 돈을 억수로 벌 수 있는 시장을 찾던지, 개척합니다. 마이크로소프트는 일단 시장의 크기를 상세하게 계산한 엑셀 스프레드쉬트로 시작을 하지만, 애플은 프로토타입과 데모를 가지고 시작합니다.”

내가 이 글을 쓰는 도중 애플의 주가가 회사 역사상 처음으로 $400을 넘었다고 한다. 미국이 곧 파산하니 마니 하는 좋지 않은 소식으로 다우와 나스닥 지수가 떨어지고 있는 와중에 일어난 일이니 참으로 대단한거 같다. 그만큼 소비자와 시장이 애플에 거는 기대와 희망이 크다는 뜻인거 같다.

앞으로 애플의 활약이 더욱 더 기대되며, 소문대로 iPhone 5가 올해 출시됐으면 좋겠다. 몇년째 iPhone 3를 사용하고 있는 나 같은 사람들은 목 빠지겠다.

참고:
-Fortune 2011, May “Inside Apple. From Steve Jobs Down To The Janitor: How America’s Most Successful – And Most Secretive – Big Company Really Works.”
-Apple.com Press Info
-Wikipedia Apple Inc.

미래의 식량 - 곤충

2011-07-31T19:54:00.000-07:00

현재 60억 세계 인구는 2050년도에는 90억으로 증가할 거라고 전문가들은 예측한다. 인구의 증가와 함께 육류 소비량 또한 같은 기간 동안 두 배 이상 늘어날 것이라고 한다. 이미 전세계 농경지의 70%가 가축 먹이용 풀과 사료의 재배를 위해서 사용되고 있는데, 육류 소비가 증가하면 가축 사육을 위해서 삼림과 대자연을 없애고 그 자리에 농경지 면적을 늘려야 할 것이다.
UN 산하 식량농업기구의 관계자들은 육류 생산비용 때문에 2050년도에는 소고기가 고가의 사치품이 – 철갑 상어알과 송로버섯과 같은 – 될 가능성이 높을 거라고 최근에 발표한 적이 있다.

런던의 Archipelago라는 식당에서는 Baby Bee Brulee라는 11달러 까지 메뉴가 있다: 바삭바삭한 꿀벌 토핑이 된 카스타드 푸딩이다. 뉴욕에 있는 멕시코 식당 Toloache의 메뉴에는 말린 메뚜기가 들어간 타코가 11달러에 불티나게 팔리고 있다. 물론, 대한민국은 이미 오래전부터 번데기와 메뚜기 튀김을 고단백 간식과 술안주로 먹고 있다. 곤충의 세계로 온걸 환영한다.
세계 인구가 증가함에 따라 점점 더 육류가 귀해지고 있고, 이러한 육류 부족 현상을 해결하기 위한 단백질 대체 식량으로써 곤충이 강력한 후보로 떠오르고 있다. 곤충에는 단백질이 풍부하고, 비타민 B가 많다. 또한 저지방이며, 철분 및 아연과 같은 미네랄이 풍부하다. 가축보다 키우기 쉬울 뿐더라 배설물도 덜 분비한다. 그리고 가장 매력적인 점은 수적으로 부족하지 않고 풍부하다는 것이다.
우리가 알고 있는 곤충의 80%는 다리가 6개이며, 먹을 수 있는 종은 현재까지 1,000 종 정도 발견되었다. 곤충의 맛은? 먹어본 많은 사람들이 ‘고소’하다고 한다.

곤충은 다음과 같은 이유들로 육류를 대체할 수 있는 훌륭한 식량이다:

일반적으로 곤충은 더럽고 병균을 옮긴다고 알려져 있는데 틀린 정보이다. 우리가 알고 있는 모든 곤충 중 0.5% 만이 인체, 동물 또는 농작물에 해로운 해충이다. 깨끗한 환경에서 사육된 곤충이라면 식용에 매우 안전하다.
돼지과와 인간의 유전자에는 유사한 부분이 많아서 질병을 서로 공유할 가능성이 높다. 그렇기 때문에 돼지독감과 같은 신종 질병들이 발생하는데 곤충과 인간은 너무나 다르기 때문에 곤충을 사육해도 이러한 문제점이 발생하지 않는다.
곤충들은 냉혈이기 때문에 돼지나 소와 같이 체내 온도를 유지하기 위해서 먹이를 많이 소비하지 않는다. 동물먹이 20kg으로 소고기는 2kg, 돼지고기는 6kg, 그리고 닭고기는 10kg을 각각 만들 수 있지만, 곤충고기는 12kg이나 만들 수 있다.
곤충들은 또한 못먹고 버리는 부위가 적다. 가축의 경우 가공처리 후 먹지 못하고 버려야하는 부분이 돼지는 30%, 닭은 35%, 소는 45% 그리고 양은 65%나 된다. 반면에 귀뚜라미의 경우 못먹는 부위는 20%밖에 안된다.
가축에 비해서 곤충을 사육하는데 물이 덜 필요하다. 소고기 4kg를 만드는데 소요되는 물은 약 38리터나 된다.
곤충들은 단위 무게 당 적은 암모니아와 온실가스를 배출한다. 지구 전체의 온실 가스 중 10%를 가축들이 배출한다고 한다.

그리고, 곤충을 사육하는게 가축을 사육하는 것 보다 훨씬 더 인도적이다. 소, 돼지 또는 닭이 몸을 움직일 수도 없는 좁은 공간에서 사육되는 비인도적인 광경을 많은 사람들이 기억할 것이다. 곤충들은 천성적으로 밀도가 높은 곳에서 사는걸 선호하기 때문에 다닥다닥 붙여서 키워도 상관없다. 곤충들은 도시 외곽에서 사육될 필요도 없다. 아파트 옥상, 심지어는 차고에서도 사육될 수 있다.

이렇게 막상 여러가지 이유와 사실들을 나열해보니 곤충을 먹는게 그렇게 역겹고 야만스러운건 아닌거 같지만, 과연 서구인들이 곤충을 먹게 될까? 충분히 가능하다고 본다. 네덜란드의 Wageningen 대학교의 곤충학자들은 90년대부터 곤충 식용을 장려했다. 처음에는 많은 비웃음과 손가락질을 받았지만, 조금씩 관심도가 높아졌고 2006년도에는 “Wageningen – 곤충의 도시”라는 과학 박람회를 통해서 곤충 식용을 홍보했는데 자그마치 2만명의 관람객이 참가를 했다.
현재 네덜란드에는 여러 식당들에 원자재를 공급하는 24개의 상점에서 동결건조된 곤충들이 판매되고 있으며, 몇몇 네덜란드 식당들은 이미 곤충요리를 팔고 있다.

곤충을 먹는거에 대해서 이렇게 생각해보면 쉬울 거 같다. 몇 년 전까지만 해도 생선회는 서양에서는 잘 알려지지도 않았고, 인기도 없었다. 날 생선을 먹는 일본인들을 야만인 취급까지 했으니. 하지만, 이제 생선회는 서양에서 가장 인기있는 고급음식 중 하나로 간주된다. 이와 비슷하게 2030년 정도에 우리는 과거를 뒤돌아보며 왜 옛날에는 메뚜기, 딱정벌레, 잠자리, 귀뚜라미와 같은 음식을 먹지 않았을까 의아해할지도 모른다.

보너스 – [바삭한 귀뚜라미] 요리법
1. 오븐을 100도까지 가열한다
2. 깨끗한 냉동 귀뚜라미 20~30마리의 더듬이, 팔다리, 날개를 모두 제거하고 몸통만 남긴다.
3. 가볍게 식용유를 바른 베이킹 종이위에 귀뚜라미 몸통을 올린 후 오븐 안에 집어넣는다.
4. 약 20분 후 또는 귀뚜라미들이 바삭해지면 오븐에서 뺀다

먹는 방법:
샐러들에 곁들여 먹거나, 분말기로 갈아서 ‘곤충 밀가루’를 만들어도 된다. 또는, 콘플레이크에 넣어서 우유랑 같이 먹으면 고단백 아침식사가 될 수 있다.

출처:
-Wall Street Journal “The Six-Legged Meat of the Future”

지분 희석 공식 (Equity Dilution)

2011-07-22T22:19:00.000-07:00

창업을 직접 하거나 스타트업에 취업 하는게 대기업에 취업하는거 보다는 여러면에서 좋은 점들이 많다 (물론, 보는 관점에 따라서 그만큼 나쁜 점들도 많다). 그 중 하나가 주식과 스톡 옵션이다. 대기업 에 비해 연봉과 복리 후생은 부족하지만, 회사의 일부를 소유함으로써 나중에 모든 것이 잘 풀리면 금전적인 고민은 죽을때까지 하지 않아도 되는 행복한 삶을 살아갈 수 있다.
스타트업의 주식에 대해서 한가지 알고 넘어가면 유용한 개념이 바로 희석 (dilution)이다. 아마도 많은 분들이 dilution에 대한 개념을 잘 알고 계시겠지만, 이제 막 스타트업의 세계에 입문 하신 분들을 위해서는 유용한 정보가 될 거라고 생각한다. 이해를 돕기 위해서 간단한 예를 가지고 설명을 한다:

대기업에서 마케팅을 담당하던 A씨는 친구로부터 한 인터넷 스타트업을 소개 받았다. 다행히도 맘에 들었고, 그 후로 이 회사의 사장이 입사조건으로 부사장 직급과 회사 지분의 10%를 제안했다. 아직도 회사는 투자를 받지 못했기 때문에 연봉 자체는 대기업에서 받던 수준보다 훨씬 낮은 5,000만원을 오퍼 받았다. 그동안 VC들과 꾸준히 이야기를 해왔기 때문에 곧 투자를 받을 수 있는 분위기는 이미 조성되었고, 계획대로 잘 진행된다면 궁극적으로 이 회사를 3,000억원의 밸류에이션에 팔 생각을 사장은 하고 있었다.
A씨는 회사 지분 10%를 제안 받았고, 만약에 회사가 3,000억원에 팔린다면 단기간안에 300억원의 돈이 생긴다는 생각에 흥분해서 고용 계약서에 사인을 하려고 한다. 하지만, A가 미처 고려하지 못한 부분이 바로 dilution이다. 3,000억원에 회사를 팔기 전에 아마도 3번 정도의 추가 투자를 받아야 할 것인데 그럴때마다 신규 주식이 발행되기 때문에 입사 초기에 받았던 10%의 지분은 그만큼 희석될 것이기 때문이다.

A가 만약에 회사 지분 10%를 받고 일을 시작한다고 가정해보자. 그리고 열심히 노력한 끝에 1년 뒤에 1차 투자를 받는다고 하자. 1차 투자의 조건은 지분 25%에 5억원이다. 이 말은 회사의 pre-money 밸류에이션은 (투자 전 기업가치) 15억원, post-money 밸류에이션은 (투자 후 기업가치) 20억원이라는 뜻이다.
*밸류에이션에 대한 자세한 설명은 여기서 하지 않겠다.

<출처> [스타트업 바이블] pg.102

그러면 펀딩을 받은 후에 기업 가치가 20억원이니까 A씨의 지분 10%는 2억원이라고 해석하면 될까? 아니다. 여기서 dilution이라는 개념이 적용되면서 A씨의 지분이 희석된다.
1차 투자를 받기 전에 1백만 주가 이미 발행되어 있다고 치자. VC들이 5억에 대한 지분 25%를 확보하기 위해서는 이만큼의 신규 주식이 발행되어야 한다. 얼만큼의 주식이 25% 일까? 간단한 산수를 해보면:

X / (1,000,000 + X) = 25%
=> X = 333,333
즉 333,333개의 신규 주를 투자자들한테 발행해야 한다는 뜻이다.

5억 투자를 받은 후 이제는 총 1,333,333 주가 존재한다. A씨가 초기에 받은 지분 10%는 100,000주에 해당되며 (1,000,000개의 10%), 지분율은 이제 100,000 / 1,333,333 = 7.5%로 내려갔다. 즉, 1차 투자를 받으면서 10%의 지분이 7.5%로 희석(dilute)된 것이다. 그리고 이를 돈으로 환산하면 20억원 x 7.5% = 1.5억원이 된다. 2억원이라고 생각했던 가치가 1.5억원으로 25%나 감소한 셈이다.
만약에 1차 투자를 받은 후 회사를 3,000억원에 팔 수 있다면 A씨가 가진 7.5%는 225억원이 되는 셈이니 A씨는 대박을 맞은 것이다 (1년 일하고 225억원을 벌었으니까). 하지만, 잘 아시다시피 회사가 정상적인 모습을 갖추려면 2차, 3차 투자를 더 받아야 한다.
2차 투자를 받으면서 회사 지분의 40%를 신규 VC들이 가져간다고 하면, A씨의 지분은 4.5%로 희석된다 (7.5% x 0.6).

그리고 이런식으로 A씨가 가지고 있던 10% 지분은 계속 희석되어 감소된다.
회사를 팔 시점에 A씨의 지분이 2%로 감소했다고 가정해보자. A씨의 기분은? 그건 바로 그 시점 회사의 가치에 따라서 달라질 것이다. 만약 회사를 1조원에 팔 수 있다면, A씨의 2% 지분은 200억원의 가치를 갖게 될 것이다. 반면, 회사가 50억원에 팔린다면 A씨의 2% 지분은 1억원 밖에 안 될 것이다.
가장 답답한 부분은 바로 위의 모든 계산들은 스타트업이 exit을 했을때만 말이 된다는 점이다. 스타트업이 exit을 못할 경우 지분이니 가치니 모든건 그냥 종이 위의 숫자에 불과하다.

지분 dilution에 대해서 알아야 할 점들은 다음과 같다:

Dilution은 나쁜게 아니다. 스타트업 life의 일부일 뿐이니 화내거나 실망하지 말아라. Dilution은 피할 수 없는 과정이다.
그렇지만, dilution을 잘 이해해야 한다. 그래야지만 현명하고 열심히 일을 할 수 있다. 지분 dilution을 잘 이해하고 계산한 후에 연봉과 지분의 양을 잘 조절해라.
스타트업의 초기 단계에 투자를 하거나 조인을 하면 할수록 그 이후에 투자하거나 조인하는 사람들보다 더 많은 dilution이 일어난다. 더 많은 지분을 가지고 시작하겠지만, 희석률은 남들보다 크다.
어차피 dilution은 피할 수 없으니, 어떻게 하면 지분 희석을 최소화할까 고민하는데 시간 낭비하지 말고 회사의 밸류에이션을 극대화 하는데 모든 focus를 맞추어라 (Dilution이 심하게 되어서 초기에 받은 지분 10%가 1%로 감소해도 회사의 밸류에이션이 5조원이면, 그 1% 지분의 가치는 500억원이다. 바로 Facebook이 이런 케이스이다.)

참고:
-A VC "Employee Equity: Dilution"
-Gaebler.com "How Equity Dilution Works"

To IPO, or not to IPO

2011-07-15T16:04:00.000-07:00

얼마 전 한국에 나갔을 때 우연한 기회를 통해서 어떤 벤처기업 사장님을 만날 기회가 있었다. 삼성전자에서 오래 근무하시다가 퇴사 하신 후 좋은 기술을 가지고 꽤 괜찮은 회사를 차리셨고, 매출이 아주 크지는 않지만 상당히 탄탄했다. 대화 내내 사장님은 “빨리 대량 투자를 받아서, 회사를 키운 다음에 코스닥 가야지.”라는 말씀을 여러 번 하셨고, 회사의 비전과 궁극적인 목표를 물어보니 무조건 코스닥이라고 하셨다.
“사장님, 회사 모양도 괜찮고 잘 운영하고 계신거 같은데 굳이 IPO를 꼭 하시려는 이유라도?” 물어봤더니 사장님은 목에 힘을 주시면서, “남자가 사업을 한번 시작했으면 최소 코스닥에 올려야지 어디가서 명함이라도 내밀죠”라고 자신있게 대답하셨다.
유난히 많은 한국의 중소기업들이 매출 100억 하고 상장 한 후 얼마 못 가서 상장 폐지되거나 망하는지 약간 이해할 수 있는 순간이었다.

실리콘 밸리의 IPO 문이 다시 한번 활짝 열렸다 (통상적으로 IPO 기회의 창의 주기는 18개월이라고 한다). 이미 IPO를 한 LinkedIn, Pandora 그리고 언젠가는 IPO를 하게될 Facebook, Zynga, Groupon 등 우리가 잘 알고 매일 사용하는 인터넷 서비스 업체들의 IPO 소문이 여기저기서 들리고 있다. 솔직히 벤처를 시작한 창업가라면 누구나 다 한번쯤은 자신의 스타트업이 IPO를 하는 꿈을 꾼다. 코스닥이나 나스닥에 내 회사의 ticker symbol이 등록되는 상상이란…아주 극 소수의 똑똑하고 운 좋은 창업가들한테는 이 꿈이 현실이 되면서 이들은 막대한 부와 명예를 하루 아침에 얻는 경우를 우리는 간혹 볼 수 있다. 그런데 과연 모든 창업가들의 최종 exit은 IPO여야만 하는 것일까?

IPO의 장점으로는 여러 가지가 있는데 일반적으로는 성장을 위한 자금 확보 (유기적으로 성장하거나 인수를 통해 성장하거나 자금이 필요하다), 오너들과 주주들을 위한 유동성 창조 (회사가 IPO를 하기 전에는 주주들이 가지고 있는 지분은 종이에 불과하다), 은행과의 관계 향상 (IPO를 통해서 회사의 재무 상태가 공개되면, 투명성으로 인해 그만큼 은행으로부터 돈을 빌리는게 수월해 진다) 등이 있다.
하지만, 성공적인 IPO를 하는건 쉽지만은 않고 IPO를 하기 위한 비용이 너무나 커서 작은 회사들한테 IPO는 그다지 바람직하지 못한 exit 전략인 경우가 많다. 법무 비용, 회계비용, 서류 작업 그리고 최근에 도입된 Sarbanes-Oxley 등과 같이 까다로운 규정들은 IPO의 비용을 너무 비싸게 만들었다. 여기 Fred Wilson이 말하는 2가지의 예를 한번 살펴보자:
1. 한 스타트업은 IPO 준비를 열심히 했지만, 결국 시장 상황이 좋지 않아서 상장하는걸 포기했다고 한다. 그들한테 날라온 청구서는 자그마치 40억원이 넘었다고 한다. IPO 준비를 위한 법무 비용과 회계 비용이 이만큼이나 나온 것이다.
2. 다른 이야기는 첫번째 보다는 행복한 이야기이다. 연 매출이 1,000억원이 넘고 이미 수익을 내고 있는 스타트업이 성공적으로 IPO를 했다. IPO를 통해서 이 회사는 800억원의 자금을 확보했고 현재 시장 가치는 약 3,000억원 이상이다. 하지만, 이 회사가 IPO를 하지 않고 그냥 private financing을 했다면 이 이상의 밸류에이션을 받을 수 있었을 것이다.

위 2가지 예가 시사하는 바는 IPO에 실패하면 엄청난 비용을 부담해야 한다는 것과 (그리고 IPO에 실패했기 때문에 당연히 돈은 없고) IPO에 성공을 해도 비상장 회사로 남아있을 때보다 낮은 가치 평가를 받을 확률이 크다는 것이다.
이 말은 무슨 말이냐 하면 IPO는 모든 스타트업을 위한 exit 전략은 아니라는 말이다. 상위 5%의 최고의 벤처기업들만이 IPO를 해야 한다는 뜻이다. 현재 IPO를 신청한 스타트업들이 대략 50개 정도가 있는데, 투자자들과 시장은 이 중 Facebook, Zynga, Twitter와 같이 우리의 삶을 바꾸는 서비스를 제공하는 상위 5% 스타트업들의 IPO만을 기대하고 있다. 나머지 95%의 스타트업들한테 가장 적합한 exit 전략은 Facebook, Google, Microsoft 또는 Apple과 같은 대기업한테 회사를 파는 것이다.

실리콘 밸리 작금의 상황들이 이걸 잘 설명하고 있다. 대부분의 스타트업들은 대기업들한테 인수 당하고 있으며, 내가 아는 많은 실리콘 밸리의 창업가들은 회사를 설립하면서 목표를 “구글한테 얼마에 인수 당하기”로 잡고 창업을 한다. 또한, Facebook, Zynga와 Groupon과 같은 최고의 스타트업들도 IPO를 최대한 미루면서 private financing을 통해서 창업주, 주주 그리고 직원들이 지분을 팔아서 상장 전에 더 많은 돈을 만져볼 수 있도록 여러가지 방법을 사용하고 있다.
솔직히 회사가 돈을 벌고 있고, 잘 운영되고 있다면 굳이 많은 돈과 시간을 들여서 IPO를 할 필요는 없다. IPO 준비하는 시간에 회사 운영에 더 많은 투자를 하고, 그 시간에 영업을 더 해서 회사의 매출과 이익을 향상시키면 그만큼 회사의 가치는 올라가게 되어 있다. 괜히 IPO해서 온 천하에 재무상태를 공개하고, 복잡한 규정에 회사를 얽매이게 할 필요는 없다. Mark Zuckerberg와 같은 현명한 창업가는 이러한 사실을 잘 알고 있기 때문에 Facebook의 IPO에 대한 외부 압력에도 불구하고 계속 버티면서 회사의 가치를 높이고 있는 것이다.

그렇다고 오해는 하지 말기 바란다. IPO 가는게 나쁘다는건 절대로 아니다. 다만, 앞서 말했던 한국의 CEO분과 같이 어디가서 자랑하기 위해서 고작 매출 100억원 하는 회사를 가지고 IPO 한다는 그릇된 생각을 가져서는 안된다는 말이다.
준비가 되었고, 자신이 경쟁하고 있는 industry에서 남들보다 탁월한 실적과 기술을 가지고 있는 회사라면 IPO를 통해서 자금 확보를 하고, 확보된 자금을 지속적인 성장을 위해서 회사에 재투자 한다는 생각을 가지고 IPO를 해야지만 전반적인 산업을 건강하게 만들고 타 스타트업들에 모범이 되어 IPO의 선순환 사이클을 창출할 수 있다.

참고:
-A VC "IPOs Just Aren’t What They Used To Be"
-TechCrunch "The Poor, Pilloried, Tech IPO"

창업가와 경제학자

2011-06-22T14:34:00.000-07:00

짧은 기간이었지만, 나도 워튼 스쿨에서 MBA 과정을 6개월 동안 다니면서 경제학에 대해서 조금 공부할 기회가 있었다. 경제학은 꽤 재미있는 학문이다. 이에 대한 반박의 여지는 없다. 하지만, 경제학은 이 세상이 돌아가는 기본 법칙과 원리를 담고 있는 학문이라는 의견에 대해서는 절대 동의할 수가 없다. 경제학의 가장 큰 문제점은 대부분의 모델링 뒤에는 수많은 비현실적인 가정들이 필요하기 때문에 실생활에 적용하기가 너무 힘들다는 점이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 경제학 교수들은 - 특히, 워튼같이 저명한 학교의 교수들 - 마치 자기들이 모든걸 다 아는것 처럼 말을 한다. 어쩔때는 그냥 강의실을 나가고 싶었던 적도 한두번 있었다.

얼마전에 Financial Times에서 Luke Johnson이 이에 대해서 짧은 글을 올렸다. 나랑 비슷한 생각을 하시는 분이고, 아주 깔끔하게 잘 정리를 해주셔서 관련된 이야기를 조금 해볼까 한다.
경제학자들은 무역, 금융, 시장, 자본 등에 대해서 많이 알고 있다고 주장하지만 솔직히 나와 같이 현장에서 구르면서 일을 하고 있는 사람들은 그들이 말하는 번드르한 논리와 이론의 한계점들을 잘 알고 있다.
대한민국은 200만 청년 실업의 시대에 돌입했다. 스페인의 청년 실업율은 40%를 왔다갔다 하고 있다. 경제학자들은 이에 대한 해답을 제공해 줄 수 있어야하는게 아닐까? 고용은 누가, 어떤 조건하에서 어떻게 창출하는지 정확하게 알고 있다고 주장하는 사람들 아닌가? 그럼에도 불구하고 왜 정확한 해결책을 제시하지 못할까?
200만 청년 실업은 우리나라 차기 대선에서 가장 중점적으로 다루어져야 할 이슈 중 하나일 것이다. 그런데 대선 후보들과 그들의 경제학자들이 어떤 해결책을 제시할지는 안봐도 비데오다. 대기업의 사원 채용을 늘리거나, 청년 창업을 지원하는 정책들을 한보따리씩 풀어놓으면서 다른 후보들의 비슷한 해결책이 왜 틀렸는지 TV 생방송에 나와서 서민들은 이해하지도 못하는 용어를 사용하면서 지들끼리 싸울게 너무나 뻔하다.
참으로 우습다. 한번도 제대로 된 회사에서 본인들 손으로 뭘 만들어 본적도 없고, 팔아 본적도 없는 경제학자들이 어떻게 대한민국 경제를 살리기 위한 근본적인 대책을 만들 수 있다는 말인가. 왜 이런 간단한 사실을 정부와 재경부는 이해하지 못하는 건지 잘 모르겠다.
또다른 재미있는 사실은 많은 경제학자들은 공무원들이다. 즉, 정부를 위해서 일을 하는 인간들이다. 그들의 full-time title은 '경제학자'이며, 매일 9시 부터 5시까지 하는 일이 자본주의에 대해서 연구하는 거지만, 진작 그들은 세계 경제의 기반이 되는 사기업 (private enterprise) 활동에는 전혀 참여하지 않고 있다.우리가 매일 먹는 음식과 매일 사용하는 핸드폰이 어떻게 원자재에서 완제품으로 만들어지고, 그리고 궁극적으로 최종 소비자들의 손으로 들어가는지를 경제학자들은 책에서 읽어서 알고 있지 실제로 비즈니스 세계가 어떻게 돌아가는지를 모르는 사람들이다.

나는 가방끈도 짧고, 경제학자도 아니다. 내가 유일하게 아는 경제학 상식은 수요-공급 곡선이다 (뭐, 이것만 알면 세상 돌아가는 모든게 설명 된다고는 하지만서도..). 대한민국을 비롯해서 세계 경제를 살릴 수 있는 내가 아는 유일한 해결책은 '창업'을 통한 고용 창출이다. 창업가들은 실전이 뒷받침되지 않는 경제학자들의 이론과 논문에 의존하지 않는다. 그대신 그들은 상식을 벗어난 창조적인 아이디어를 기반으로 직접 몸으로 부딪혀서 아이디어를 제품화 해서 고용을 창출한다. 경제학자들은 이런 창업가들을 '시장의 논리'를 무시하는 사람들이라고 하며 시장을 지배하고 있는 경제학 공식을 전혀 모르는 비주류의 사람들로 간주한다. 그렇기 때문에 아마도 내가 지금까지 본 그 어떠한 경제학 교과서에도 'entrepreneur'에 대한 내용이 없는지도 모른다. 창업가와 대기업의 주축이 되는 과장/차장들한테는 경제학자들이 해마다 수백억을 들여서 가공하는 숫자들과 지수들이 중요한게 아니다: 그들한테 당장 중요한거는 세계 경제나 글로벌 시장의 성장율이 아니라 그들의 물건을 구매하는 고객들이 만족해하고, 물건을 하나 팔때마다 마진이 충분한지가 더 중요하기 때문이다.

소위 세계 경제를 지배한다고 하는 Alan Greenspan이나 Paul Krugman과 같은 경제학자들보다 오히려 내가 자주 가는 빵집의 제빵사들이 세계 경제에 더 많은 공헌을 한다고 생각한다. 경제학자들과 같은 지식이나 우아함은 없을지언정, 이들이 보유하고 있는 기술은 말도 안되는 수학 공식보다 우리 사회에 훨씬 더 많은 가치를 제공하기 때문이다.

끝으로,
모든 경제학자들은 직접 창업을 해봐야 한다. 그렇게 해야만 그들은 자본주의를 직접 몸으로 체험할 수 있을것이다. 직접 창업할 용기가 없는 경제학자들은 - 아마 대부분이 그럴것이다 - 그냥 스스로를 '철학가'라고 부르는게 더 맞을거 같다.
고용창출을 위해서 이 세상이 필요로 하는 사람들은 창업가들이지 경제학자들이 아니다.

참고:
-Financial Times "The dismal science is bereft of good ideas" by Luke Johnson

첫번째 발걸음 (The first step)

2011-06-10T21:27:00.000-07:00

영화 "인디아나 존스 3: 최후의 성전"을 - 내가 가장 좋아하는 영화 중 하나이다 - 보신 분들은 영화 막판에 다음 장면을 기억하실 거다. 최후의 성전이 보관되어 있는 요르단 페트라 사원에 인디아나 일행은 도착하지만, 성배를 찾기 위해서는 3가지 관문을 통과해야한다. 그 중 마지막 관문은 성배가 있는 건너편 계곡으로 가는건데, 여기서 인디아나 존스는 신에 대한 믿음, 아버지에 대한 사랑, 그리고 자신에 대한 신념을 가지고 눈을 꽉 감고 까마득한 낭떠러지로 몸을 맏긴다. 떨어질것만 같던 계곡에는 인간의 눈에는 보이지 않는 투명한 다리가 있었고, 인디아나 존스는 무사히 이 다리를 통해서 성배가 안치된 곳으로 갈 수 있었다.
바로 '신념의 도약 (The Leap of Faith)' 이었다.

인간은 본능적으로 구속을 싫어한다. 그렇기 때문에 모든 사람들은 남을 위해 일하기보다는 자신만의 사업을 하고 싶어하는 욕망이 있다. 하지만, 막상 편하고 안정적으로 일하던 회사를 때려치우고 나만의 비즈니스를 시작할때 밀려오는 미래에 대한 불안감과 나 스스로에 대한 불확실함을 극복하기란 말처럼 쉽지가 않다. 나 또한 그 상황을 여러번 경험했기 때문에 그 누구보다 그런 상황이 어렵다는걸 잘 알고 있다. 어떻게 보면 마치 위에서 말한 인디아나 존스가 바닥이 보이지 않던 컴컴한 계곡으로 첫발을 내디미는 힘든 결정의 순간과도 같다고 할 수 있다.
나한테 있어서 가장 중요했던 '신념의 도약'의 순간을 공유하자면, 2008년도에 잘 다니던 세계 최고의 경영대학원 워튼 스쿨을 그만두고 한번도 살아보지 않은 LA로 이사가서 벤처를 해야하냐 말아야하냐 결정해야했던 순간이었다. 일단 나는 한국에서 잘 다니던 직장을 그만두고, 엄청난 돈과 시간을 투자하면서 MBA 2년 과정을 시작하기 위해서 머나먼 미국땅으로 왔었다. 또한, 더 이상 혼자가 아니라 이제는 가족이 있었고, 결혼과 함께 새로운 extended family (처가집)의 멤버가 된 상태였다. 잘 다니던 학교를 때려치우는 이유에 대해서 가족들한테는 뭐라고 설명할 것이며, 이 행동을 어떻게 스스로에게 정당화 할 것인가.
당시 내 심정을 나는 내 책 <스타트업 바이블>에서 다음과 같이 묘사했다.

잘 다니던 학교를 그만두고 아직 검증도 되지 않은 우리나라의 스타트업을 미국에서 혼자 운영하라니, 쉽지 않은 선택이었다. 실패에 대한 두려움이 본능처럼 나를 엄습했다. 현재 다니고 있는 학교만 졸업해도 앞으로 편하게 살 수 있을 텐데, 굳이 불 속으로 뛰어들 필요는 없을 것 같았다. 게다가 아내와 부모님 그리고 장인어른, 장모님께는 대체 뭐라고 말씀드린단 말인가? 답을 찾지 못한 나는 결정을 미루고 또 미뤘다.
그러나 시간이 지날수록 마음이 크게 흔들리기 시작했다. 학교를 그만두면서까지 뮤직쉐이크를 책임져야 할 이유는 여전히 찾을 수 없었지만, 뭔가 잘못된 것 같다는 느낌이 들었다. ‘이 기회를 포기한 것에 대해 나중에 후회하지 않을 자신이 있는가?’ 하고 몇 번이고 자문했지만, 그때마다 대답은 ‘No’였기 때문이다. 1999년부터 내 마음을 끊임없이 괴롭히던 열병에 종지부를 찍을 날이 온 것인지도 몰랐다.
2008년 2월 20일, 나는 와튼 스쿨에 휴학계를 냈다. 그리고 범죄의 도시 필라델피아를 떠나 햇살이 쏟아지는 천사의 도시 로스앤젤레스에 뮤직쉐이크의 미국 지사를 차렸다.

이 글을 어떤 분들이 읽는지는 나도 잘은 모르겠지만, 짐작하건데 그 중 많은 분들이 내가 몇 년 전에 했던 고민을 하는걸로 알고 있다. 남을 위해서 일하기보다는 스스로 창업을 하고는 싶지만, 막상 이런저런 계산을 해보면 도저히 답이 나오지 않아서 갈등하시는 분들이 많이 있을것이다. 솔직히 말해서 자기 사업을 하고 싶어하지 않는 분들이 어디있겠냐…
그런 분들을 위해서 내가 여기서 말하는 ‘첫번째 발걸음’을 내디기 위해서 스스로에게 확인해야할 것들을 몇가지만 간단하게 공유해본다:

1. 후회 비용 – 경제학에서 우리는 기회비용이라는 이야기를 많이 한다. 내가 MBA를 공부하기 위해서는 2억원이라는 등록금이 필요한데, 실제 비용은 그 이상이다. 왜냐하면, 2년 동안 MBA를 하지 않고 직장에서 일을 하면 돈을 벌 수 있기 때문이다. 이 비용을 우리는 기회비용이라고 한다.
비슷한 맥락에서 후회 비용은 “내가 지금 창업을 하지 않고 그냥 직장 생활을 하면, 10년 후에 나는 이 결정을 후회하지 않을 자신이 있을까? 그리고 그때 가서 후회하는데 소모되는 내 정신적 스트레스가 (비용) 그동안 내가 벌 수 있었던 연봉과 직장생활에서 얻는 만족감/후회감 보다 더 클까 또는 적을까?”라고 생각하면 된다.
이 질문을 스스로에게 했을 때 과연 내 대답은 어떨지를 잘 판단해야한다. 나의 경우, 결론은 너무나도 뻔했다. 나는 후회라는 단어 자체를 너무나도 싫어했으니까.

2. 가족들의 동의 - 싱글이라면 상관없지만 처자식이 있다면, 이 첫번째 발걸음을 내디기 전에 반드시 그들의 동의를 받아야 한다. 특히, 와이프의 동의는 반드시 필요하다. 간혹, 주위에 미혼남녀가 "부모님이 반대하셔서요.."라는 말도 안되는 핑계를 대는 경우도 있다. 이런 사람들은 스스로에게 정직해질 필요가 있다. 부모님이 반대해서가 아니라, 자신의 나약함과 우유부단함을 부모님 탓으로 돌리는 거겠지
나 또한 결정을 하기전에 와이프한테 100% 허락과 동의를 받은 후에 움직였다. 뭐, 반대했어도 어떻게 해서든 설득을 했겠지만 ㅎㅎ. 가족도 설득하지 못하는 사람이 무슨 사업을 한단 말인가. 그리고, 창업도 좋지만 이 세상에서 가장 중요한거는 가족이라는걸 잊지 말자. 가족을 불행하게 만드는 결정은 안하는게 좋다.

3. 솔직해지기 -MBTI란 성격유형검사가 있다. 많은 기업에서 필수적으로 시키는 test인데 나도 두번 한적이 있는거 같다.이 테스트를 하면서 내가 느꼈던거는 대부분의 사람들이 자기 자신의 성향을 정확하게 기입하기 보다는, 자신이 원하는 성향을 기입하는 경우가 많다는 것이다. 즉, 내성적인 사람은 테스트의 결과가 외향적인 성향이 나올 수 있도록 성향을 기입하는 경우를 더 많이 봤다.
솔직히 이런 테스트야 거짓말을 해도 상관 없다. 하지만, 신념의 도약을 하기 위해서는 자기 자신한테 1000% 솔직해 져야 한다. 과연 내가 이걸 할 자신이 있을까? 그리고 죽이되던 밥이되던 죽을 각오로 덤빌 준비는 되었는가? 이런 질문들을 스스로에게 냉정하고 솔직하게 물어봐야한다.

4. No room for Plan B - 많은 사람들이 일을 시작해보기도 전에 '혹시 이게 안되면'이라는 생각을 전제로 plan B를 항상 만들어 놓는다. 물론, 일이란게 하다 보면 안될 수도 있기 때문에 그럴 경우를 대비해서 차선책을 마련해 두는건 훌륭하고 어떻게 보면 기본적인 전략이다.
하지만, 다니던 직장을 그만두고 창업을 결정하는데 있어서 차선책은 도움보다는 방해만 된다. 왜냐하면, 우리는 인간이기 때문에 왠지 모르게 차선책이 있다는걸 알면 반드시 그 차선책 쪽으로 발걸음을 향하기 때문이다.
짧은 기간 이었지만 워튼에서 MBA 한학기를 하면서도 이런 성향을 다시 한번 느낄 수가 있었다. 많은 젊은이들이 MBA 학위를 취득한 후에 커리어를 바꾸고 싶어한다. 전직 엔지니어들은 졸업 후 월가에서 투자은행가나 경영 컨설턴트를 꿈꾸는 이들도 많았는데, 이들의 커리어 전략을 보면 "뱅킹이나 컨설팅을 하고는 싶지만, 나는 그쪽 경험이 없기 때문에 혹시 나중에 인터뷰해서 안될 경우를 대비해서 차선책으로 다른 IT 회사랑 인터뷰를 해야지."가 굉장히 많다. 내가 장담하건데 이런 친구들은 모두 본인들이 원하는 뱅킹이나 컨설팅보다는 차선책의 직장을 얻게될 것이다. 인간은 항상 더 편하고 수월한 방법을 택하기 때문이다.

5. 계산은 금물 - 이걸 하는게 과연 맞을까 하면서 비용 대비 효과와 같은 이런저런 계산을 많이 하는 사람들이 있는데 계산은 절대 금물이다. 왜냐하면, 잘 다니던 직장을 그만두고 창업을 하는건 수학적으로 절대로 계산이 안나오기 때문이다. 당연히 미친 짓이고, 결과는 항상 "그냥 현재 다니는 직장이나 잘 다니자"이기 때문이다.
스스로에 대한 신념을 가지고 그냥 지르는 수밖에 없다. 하느님을 찾던, 부처님을 부르던 신념을 가져라.

영화 "인디아나 존스3: 최후의 성전"의 결말에서 인디아나 존스는 결국 성배를 찾지만, 유감스럽게도 집으로 가지고 오지는 못했다 (개인적으로 참 안타까운 장면이었다). 하지만, 그는 어쩌면 성배를 찾는 과정에서 성배 그 자체보다 더 갚진 경험과 재산을 얻을 수 있었다. 바로 위에서 말한 오랫동안 연을 끊고 살았던 아버지와의 관계 회복, 세상을 바라보는 새로운 시각, 그리고 신에 대한 경외심 등이 그런것이다. 그럼 나는?
인디아나와 마찬가지로 나도 아직까지 큰 성공을 거두지는 못했다. 어떻게 보면 참으로 불행하고 유감스러운 일이다. 나는 지금도 가끔 워튼을 휴학하고 뮤직쉐이크를 시작한게 과연 잘한 결정인지를 스스로에게 물어본다. 그때 학교를 제대로 졸업하고 MBA를 취득했다면 지금쯤 내 삶이 어떻게 되었을까…물론, 고액 연봉을 받으면서 어딘가에서 일주일에 100시간 이상 일을 하면서 바쁘게 살고 있겠지. 지금 보다 물질적으로는 풍요로운 삶을 살고 있을지는 모르겠지만, 그래도 결국엔 윗사람들 따까리나 하면서 시키는 일을 하고 있을 것이다. 남들이 그려놓은 시작점과 결승점을 왔다리 갔다리 하면서.
물론, 지금으로써는 어떤 선택이 옳았는지 결정하기에는 너무 이르다. 아마도 한 10년 후에나 알게 되겠지. 중요한거는 현재 나는 나의 선택이 너무나 자랑스럽고 만족스럽다는 것이다. 그리고 스스로를 위해서 일하는걸 모두에게 해보라도 당당하게 권하고 싶다.

앞서 말했듯이, 창업을 함에 있어서는 첫번째 발걸음이 – the first step – 가장 두렵고 힘들다. 하지만, 일단 첫걸음을 내디면 두번째, 세번째 그리고 그 이후의 걸음들은 그닥 힘들지 않을것이다. 아니, 힘들더라도 계곡으로 떨어지지 않기 위해서 어떻게 해서든지 계속 앞으로 나갈 것이다.

남들이 뭐라하던, 주위의 부정적인 시선을 신경쓰지말고 그 첫번째 발걸음을 질러라. 그리고 스스로의 운명을 결정해라. 이 글을 읽으시는 모든 분들이 인디아나 존스와 같이 신념의 도약을 할 수 있기를 바라면서.

이 남자 - 우리 시대 최고의 슛돌이 Leo Messi

2011-05-29T14:38:00.000-07:00

2004년 10월 16일 스페인 바르셀로나 Olympic 축구 경기장; 바르셀로나와 에스뺘뇰 축구 경기 종료 8분 전이었다. 바르셀로나가 1-0으로 이긴거와 다름없었으며, 경기 8분을 남겨두고 바르셀로나의 감독이 선수 교체를 신청하자 35,000명의 관중은 이제 서서히 집으로 향할 준비를 하려고 하나 둘씩 자리에서 일어나고 있었다.
8분을 남겨놓고 경기장에 새로 투입된 선수는 17살의 완전한 new face였다. 등넘버 30번 셔츠는 바지 밖으로 빼있었고, 그는 경기장에 투입되자마자 손가락으로 뒷머리를 귀뒤로 넘겼다. 마치 데뷔전을 깨끗한 마음으로 임하는거와 같이. 이 새로운 선수는 키가 작았다. 정말로 작았다. 169cm 밖에 되지 않았다.
메시는 이렇게 스페인 Primera Liga에 등장했다.

바르셀로나 팬들은 군시렁대기 시작했다. "아무리 이긴 경기지만 이거 너무한거 아냐? 재는 누구지? 메시? 한번도 들어본적이 없는데...아직 애기잖아?" 하면서 그들은 해바라기씨를 경기장 바닥으로 퇵퇵 뱉으면서 경기장을 빠져나가기 시작했다. 그때 메시가 달리기 시작했고, 경기장을 빠져나가던 관중들은 모두 그 자리에서 멈췄다. 불평하던 시끄러운 바르샤 팬들은 순식간에 조용해졌고, 벌려진 입들을 다물지 못했다. 등번호 30번의 17살 소년은 빈공간이라고는 찾아볼 수 없던 에스뺘뇰 팀의 수비수 2명을 눈깜짝할 사이에 드리블해서 제꼈다. 마치 6번째 발가락에 축구공이 접착재로 붙어있는거와 같이.
축구의 열혈팬들은 살면서 한번 정도는 이런 순간을 경험한다. 갑자기 나타난 혜성같은 선수들이 경기장을 가로지르면서 슛을 하는 순간을 남들보다 먼저 목격했을때의 감동은 상당히 특별나다. 박지성, 쥬네딘 지단, 데이빗 베컴, 웨인 루니...모두 다 이렇게 갑자기 등장한 축구 슈퍼스타들이었다. 하지만, 메시를 이날 8분동안 처음 본 축구팬들은 기존에 경험했던 감동과는 뭔가 한차원 다른 그런 벅찬 감정을 느꼈다. 우리는 이런 선수들을 '축구 천재'라고 부른다.
세계 최고의 축구선수 리오넬 메시를 보면 항상 떠오르는 다른 선수가 있다. 바로 같은 국적의 키작은 축구천재 Diego Maradona이다. 메시가 마라도나보다 더 위대한 선수인가? 축구 전문가들의 의견은 항상 갈리지만, 대부분의 사람들은 메시가 한 수 위라고 주장한다. 마라도나는 개인 위주의 플레이어이자, 비과학적이며 정재되지 않은 길거리 축구를 구사한다. 메시 또한 예측불허의 전략을 사용하는 길거리 축구 스타일을 가지고 있지만, 과학적인 팀플레이와 정재된 축구를 구사 한다는 면에서 마라도나보다 낫다는 평이다.

메시는 아르헨티나 출생이다. 그는 어릴적부터 축구에 대해서는 남다른 두각을 나타냈지만, 한가지 결정적인 취약점을 가지고 태어났다. 키가 너무 작았다. 13살때 그의 키는 142cm였고, 의사는 성장 호르몬을 정기적으로 투여하지 않으면 그의 키는 150cm 이상 되기 힘들거라고 했다. 한달에 700달러나 하는 성장 호르몬을 철강소에서 일하는 그의 아버지의 월급으로 부담하기에는 턱도 없이 부족했고 메시의 아버지는 약값을 부담해 줄 수 있는 축구 구단을 찾기 시작했다. 아이러니컬하게도 조국 아르헨티나의 그 어떤 구단도 메시의 약값을 부담해줄 의향을 보이지 않았지만, 세계 최고의 축구팀 바르셀로나는 이 어린 선수의 능력을 바로 알아봤고 메시가 13살때 바르셀로나의 청소년 캠프에 테스팅을 받으러 왔을때 그 자리에서 즉시 계약을 했다. 그 당시 바로셀로나의 청소년 팀 코치 Rodolf Borrell과 프로그램 담당이사 Carles Rexach는 메시가 청소년 캠프에 처음 왔을때에 대해서 다음과 같이 말한다. "메시는 어릴때부터 축구의 신이었습니다. 그때의 스타일이 지금 프로축구의 스타일과 똑같았어요. 절대로 주눅들지 않고, 항상 골대로만 돌진하는 그런 선수였죠."

월드컵이 끝난 후 메시가 한국을 방문한 적이 있었다. 기자회견에서 그가 보여준 성의없는 태도와 특정 한국 선수에 대해서 전혀 관심없다는 발언 때문에 많은 한국인들이 분노했던게 기억이 나는데 그건 한국을 무시하는 발언이 아니라 원래 메시 선수의 성격이라고 한다. 메시가 유일하게 관심갖는 건 축구를 하는거고, 그외 세상사에는 전혀 관심이 없다고 한다. 그는 다른 축구선수들한테도 전혀 관심이 없어서 팀 동료이외의 다른 축구선수들의 이름은 거의 모른다고 한다. 더욱 더 재미있는건 그는 자신의 플레이에 대해서도 별로 관심이 없다고 한다. 가끔 경기 종료 후 바로 하는 기자회견에서 자신의 플레이에 대해서 "잘 기억이 안나는데요."라고 하는데 실제 그렇다고 한다. 그리고 그는 축구경기를 TV로 거의 시청하지 않는데, 보더라도 금방 싫증을 낸다고 한다.
대부분의 축구선수들은 중요한 경기 전에는 상대방 팀과 선수들의 플레이를 비디오를 통해서 면밀하게 분석하고 통계적으로 연구하는데 메시는 절대로 하지 않는다고 한다. "저는 공을 차는데 관심이 있습니다. 공을 잡으면 그냥 골대로 뛰어갑니다. 잡다한 생각은 안하고 그냥 본능적으로 드리블하죠."라고 그는 스스로에 대해서 말을 한다. '슬램덩크'라는 만화를 보신 분들은 잘 알겠지만 거기서 나오는 농구천재 '윤대협' 선수와 약간 비슷한 성향을 가진 선수인거 같다.

바르셀로나의 과학적이고 정성스러운 선수양성 프로그램을 통해서 메시는 자신의 기량과 신장을 살릴 수 있었고, 어제 Manchester United와 치룬 UEFA 결승전에서 그의 천재성은 여지없이 증명되었다. 2009년/2010년 올해의 축구선수, 2006년/2009년/2010년 챔피언스 리그 우승, 그리고 이번 시즌 53경기에서 52개의 골을 넣은 세계 최고의 축구 선수이지만서도 그의 경기는 매번 볼때마다 새롭게 느껴지고, 그의 경기는 보는이로 하여금 감동과 기쁨을 선사해준다.

앞으로 이 젊은 축구 천재의 활약이 더욱 더 기대가 된다.

참고:
-Financial Times "Simply the best" by Ronald Reng

Founders @Work 3 - Eric Ni/brandboom

2011-05-22T12:38:00.000-07:00

3년 전 이었다. 나는 워튼 MBA 프로그램을 한 학기만 마친 후 LA에서 뮤직쉐이크 미국 지사를 시작하고 있었다. 그전에는 LA에서 거주한적이 없어서 IT 커뮤니티나 창업가들을 그 당시만 해도 거의 모를 때였기 때문에 나는 되도록이면 많은 소셜 행사에 참석을 했고 아마 이날도 그런 행사 중 하나에 참석해서 똑같은 말을 여러 사람들한테 정신없이 하고 있었다. LA의 tech 바닥은 실리콘 밸리만큼 다양하거나 크지 않아서 솔직히 행사 내용/장소/참석자들이 거의 뻔하다. 항상 보던 얼굴들이 하나 둘씩은 발견된다. 그리고 겸손이 미덕이기 보다는 잘난체가 미덕인 LA 바닥이라서 그런지 별로 재미도 없고, 돈 좀 있다는 투자자들은 지네들이 얼마나 돈이 많고 얼마나 대단한 벤처에 투자를 했는지 자랑하기 바쁘고, 돈을 구하러 다니는 창업가들은 투자자들한테 아부 떨면서 그들의 말을 듣는척하기 바쁜 그런 종류의 행사였다.
그런데 저쪽 창가 쪽에서 아주 젊은 친구 2명이 - 참고로, 대부분의 사람들이 비즈니스 캐주얼을 입고 있었는데 이 친구들은 젊은애들 답게 최신 유행 청바지, 신발 그리고 노땅들은 잘 모르는 브랜드의 옷을 입고 있었다 - 나와 비슷한 심심하다는 표정으로 앉아있었다. 나는 이들이 무슨 일을 하는지는 모르겠지만, 여기 모인 사람들 중 가장 cool 할거 같아서 다가가서 인사하고 이야기를 하기 시작했다.

brandboom (formerly Black Closet)의 창업자/CEO인 Eric Ni와 나의 인연은 이렇게 시작되었다. 이번 블로그 포스팅의 제목을 자세히 보면 "한국의 Founder"에서 "한국의"를 제외했는데 그 이유는 에릭은 한국인이 아니라 미국계 중국인이기 때문이다. 그래도 나만큼 한국문화를 잘 알고 있고, 어떻게 보면 나보다 더 한국 음식을 좋아하기 때문에 이렇게 소개를 해도 될 거 같아서 몇 자 적어본다. 물론, founder의 역량, 자질 그리고 능력으로 따지면 내가 아는 그 어떤 창업가보다 뛰어나다.
에릭은 나보다 한참 어리다. 아마도 10년 정도? 뭐, 미국에서는 나이를 안 물어보니까 정확히는 모르지만 내가 이놈을 처음 만났을때 UCLA를 갓 졸업했으니 아마도 그 정도 나이차이일 것이다. 하여튼 그 행사에서 만난 이후부터 우리는 자주 연락하면서 이런저런 비즈니스 관련된 이야기를 했고, 도움 되는 정보가 있으면 공유하고 특히 서로 아는 투자자들을 소개해주면서 우정을 쌓기 시작했다. 현재 나는 brandboom의 advisor로써 영업, 전략, 투자 관련해서 이런저런 도움을 주고 있다.
brandboom이라는 스타트업을 3년 동안 옆에서 지켜보면서 창업자의 굳은 의지가 얼마나 중요한지를 나는 정말 절실히 깨달았고, 나보다 한참 어린 외국인이지만 굉장히 많은걸 배웠다. 배운점들을 다 나열하자면 좀 길어지니까 두 가지만 써보겠다:

-3년간의 가뭄: brandboom의 창업 멤버인 Eric Ni와 Jason Tsai는 대학 졸업 후 바로 Black Closet이라는 이름으로 창업을 했다. 꽤 괜찮은 비즈니스 모델이었지만, 투자자들의 관심을 끄는데는 실패했다. 하지만, 본인들이 하려는 비즈니스에 대한 매우 확고한 신념과 의지가 있었으며, 투자 유치 몇 번 실패했다고 해서 포기할 생각은 전혀 없었다. 그 이후 Lehman Brothers의 파산으로 인한 불경기로 인해서 벤처 돈이 말라 붙었고, 이 두명의 젊은 창업가는 3년간 회사로부터 월급을 한 푼도 가져가지 않고 그동안 묵묵히 자신들의 비전을 제품화하는데 집중했다. 왠만한 사람들은 – 특히, 사회 경험이 없는 젊은 친구들은 – 3년 동안 월급을 받지 못하면 그 동안 포기했을 것이다.

-비즈니스 모델의 급격한 변화: ‘스타트업 바이블’에서도 여러 번 이야기 했고, 젊은 창업가들과 이야기를 할 때 나도 여러 번 강조하는 부분 중 하나가 비즈니스 모델은 항상 바뀌는거기 때문에 유연한 사고 방식이 필요하다는 점이다. brandboom은 창업 당시에는 소비자들을 대상으로 하는 순수한 B2C 서비스였다. 유저들이 자신의 외모와 최대한 닮은 아바타를 만들어서 이 아바타에 여러가지 브랜드의 옷을 입혀본 후에 마음에 드는 바지나 자켓이 있으면 온라인 구매를 해서 구매된 브랜드로부터 수수료를 받는 모델로 창업했다. 나는 이 모델이 굉장히 재미있다고 생각했었는데 투자자나 유저들의 큰 반응을 유발시키지는 못했다. 시장의 반응과 피드백을 어느정도 살펴본 후 이들은 비즈니스 모델을 B2B로 급변형했다. 대부분의 창업가들은 “이렇게 좋은 서비스와 비즈니스 모델이 있는데 왜 멍청한 투자자들과 유저들은 알아보지를 못하는걸까?”라는 생각을 하면서 계속 B2C 모델을 고집하다가 망했을텐데, 어린 친구들이 생존하기 위해서 제살을 깍으면서 비즈니스 모델을 B2C에서 B2B로 바꾼거는 참으로 배짱있었던거 같다.
brandboom은 결국 2010년도에 대만에서 가장 성공한 IT 사업가 가족으로부터 50만불의 엔젤 투자 유치에 성공해서 현재 공격적으로 서비스를 강화하고 있다. 혹시 이 블로그를 보시는 분 중 미국 기업에 투자가 가능한 엔젤 또는 벤처 투자가가 있으면 Eric Ni와 brandboom을 나는 적극 추천한다.

여기 brandboom의 창업자 Eric Ni와의 간단한 인터뷰 내용을 공유한다 (원 인터뷰는 영어로 진행했고, 내가 직접 번역한거라서 약간 매끄럽지 못할 수가 있으니 이 부분은 양해 부탁):

1. 브랜드붐 (brandboom)이라는 회사는?
brandboom은 패션 및 도매 업을 위한 on-demand 커머스 SaaS (Software as a Service) 솔루션을 제공하는 스타트업 입니다. 현재 저희 고객 대부분이 저희 서비스를 그들의 통합 도매 프로세스를 위한 인프라로 활용하고 있습니다. 패션업계에서는 꽤 유명한 Diesel, Perry Ellis, Adriano Goldschmied, 그리고 Creative Recreation 등이 저희 고객입니다.

2. 브랜드붐이라는 이름은?
우리가 앞으로 만들고 싶은 서비스를 가장 간단하게 설명할 수 있는 이름을 선택하고 싶었습니다. 우리는 고객들이 “BOOM!”이라고 외칠 수 있는 제품을 만들고 싶거든요. 밑에 스티브 잡스씨의 동영상을 보면 무슨 말인지 이해할 수 있으실 거예요.

3. 브랜드붐은 이 업계에서는 반드시 필요한 서비스 같은데요, 그렇다면 이미 유사 서비스를 제공하는 경쟁업체들이 많지 않나요?
어차피 경쟁없는 비즈니스는 없다고 생각합니다. 하지만, 패션업계와 같이 거대한 시장에서는 주로 대기업들이 industry leader인데 이들은 저희와 같이 재빠르고 유연하게 움직일 수가 없거든요.

4. 작은 스타트업인데 Diesel과 Adriano Goldschmied와 같이 큰 브랜드를 어떻게 고객으로 만들었나요?
첫째, 모르는 사람과 연락하고 영업하는걸 두려워하지 않는 co-founder가 있습니다. 둘째, 저희 제품 자체가 저희 고객들이 봤을 때 매우 혁신적인 서비스였기에 영업이 그만큼 효과적이었습니다. 이 업계에서 그 누구도 제공할 수 없는 서비스를 제공했더니, 저희 팀의 상대적인 경험미숙과 어린 나이는 전혀 걸림돌이 되지 않았습니다.

5. 어떻게 해서 이런 비즈니스 아이디어를 갖게 되었나요?
원래는 소비자들을 대상으로 하는 B2C 서비스로 시작을 했죠. 그런데 일을 하다보니 더 큰 B2B 시장이 있는거예요. 그래서 저희는 유연하게 시장의 트렌드에 맞추어서 비즈니스 모델을 진화했습니다. 아마도 그러지 않았으면 이미 망했을거예요^^

6. 창업 초창기에 재미있는 에피소드라도?
별로. 시작하느라 바빴습니다.

7. 창업 초창기에 투자유치에 상당한 어려움이 있었다고 하던데. 이 힘든 시기를 어떻게 극복했나요?
아주 아주 아주 돈을 아꼈습니다. 그리고 실은 부모님 도움도 조금 (아주 조금) 받았어요. 대학 졸업하고 부모님 도움을 받는다는게 좀 쪽팔리지만, 그래도 비즈니스를 살리기 위해서는 지푸라기라도 잡고 싶었으니까요.

8. 학교를 갓 졸업하는 미래 창업가들에게 해주고 싶은 충고는?
죽을 각오로 덤비고, 절대로 포기하지 마세요. 그리고 창업을 하려면 스스로가 정말로 창업가가 되기를 간절히 원해야 해요. 많은 사람들이 졸업 후 취업이냐 창업이냐를 고민하는데, 이런 고민 자체를 한다는 건 창업가가 될 준비가 안되었다는 의미입니다. 창업의 장단점을 요모조모 따지고 있다면, 이 또한 창업가가 될 준비가 안되었다는 의미입니다. 창업에 대한 결정은 이성적으로 합리화할 수가 없거든요.
창업외의 career 옵션은 모두 인생에 있어서 시간 낭비라는 생각이 들지 않으면 창업하지 마세요. 또는, 창업할 준비가 되지 않았다면 대기업보다는 연봉이 적지만 다른 스타트업에 취직 하는 것도 한가지 방법입니다.

9. UCLA 졸업 후 취업보다는 왜 창업을 선택했나요?
저는 솔직히 창업을 ‘선택’하지 않았습니다. 다른 옵션은 없었으니까요. 태어나서 한번도 남을 위해서 일을 하고 싶다는 생각은 해보지 않았습니다.

10. brandboom에 제가 투자해도 될까요?
현재 저희는 30억 ~ 50억 정도의 Series A 투자 유치 중입니다.

마케팅은 필요없다

2011-04-24T12:19:00.000-07:00

Y Combinator의 Paul Graham과는 분위기도 다르고 주장도 많이 다르지만, 인기도와 존경심을 따지자면 절대로 그에 뒤지지 않는 Union Square Ventures의 Fred Wilson이라는 VC가 있다. 얼마전에 그에게 다음과 같은 질문을 한적이 있다 (내가 아니라 TechCrunch에서). "스타트업의 마케팅 비용으로 어느 정도 사용하는게 좋을까요?" 그의 대답은 "Zero"였다.
그의 논리는 매우 간단하다. 이제 막 시작하는 스타트업의 가장 효과적인 마케팅 무기는 바로 '좋은 제품'이다. 좋은 제품은 스스로 빛이 나기 때문에 별도의 마케팅을 할 필요가 없다는게 바로 이 현명한 VC의 생각이다. 이제 막 시작하는 벤처기업의 사업계획서에 마케팅 비용으로 잡혀있는 항목이 있다면 그는 이런 회사에는 투자를 하지 않는다고 한다. 왜냐하면, 벤처 초창기 단계에서 돈을 써야하는 마케팅은 전혀 필요하지도 않고 도움도 안되기 때문이다.
물론, 여기에는 몇가지 조건이 붙는다. 이 논리는 모든 스타트업들한테 적용되는건 아니고 소비자들을 대상으로 하는 웹서비스에만 국한된다. (그렇지만 생각해보면 요새 창업되는 대부분의 스타트업들이 이 부류에 속한다)
그는 덧붙여서 매우 대담한 말들을 하는데, 돈을 쓰는 마케팅은 아주 후진 제품을 만드는 회사들이 하는 쓰잘데기없는 짓이라고 한다. 제품이 정말로 좋아서 스스로 빛이 난다면 (Flipboard, Instagram 또는 Instapaper의 예를 들면서) 그냥 제품이 너무 좋기 때문에 마케팅을 굳이 하지 않더라도 사용자들이 알아서 발견해서 사용할거라고 한다.
물론, 스타트업들이라도 어느 시점에서는 마케팅을 해야하고 돈을 써야하지만 유저들이 없는 초기단계에서는 돈을 쓸 필요는 없다라는 말이다. 제품이 준비되어서 상용화할 준비가 되면 돈을 쓰는 마케팅이 아니라 창업자들이 직접 발로 뛰고 몸으로 부딪히는 마케팅만이 진정한 스타트업 마케팅이라고 한다. 다양한 라이브 행사들, 트위터나 페이스북과 같은 소셜 미디어 활용 또는 TechCrunch와 같은 유명한 블로그 서비스를 통한 인터뷰를 통해서 창업자들은 그들이 혼신의 힘을 기울여서 만든 제품과 서비스를 세상에 알려야한다. 창업자들은 그들이 만든 제품을 정말로 필요로 하는 사람들한테 제품을 알려야하고, 이 사람들이 반드시 제품과 단숨에 사랑에 빠져버려서 친구들과 지인들에게 알릴 수 있도록 해야한다고 한다.
PR은? Fred Wilson은 PR에 대해서도 매우 회의적이다. "PR 회사들은 스타트업의 초기 마케팅을 해 줄 수가 없습니다. 왜냐하면 제품, 기술, 서비스에 대한 이해도가 떨어지기 때문이죠. 그들이할수 있는 건 여러 미디어에 제품과 서비스의 기사를 뿌리는건데 그런건 전혀 쓸모가 없죠. 스타트업의 초기 단계에서는 말이죠."

Fred Wilson의 인터뷰를 읽으면서 그의 말 한마디마다 내 고객가 저절로 끄덕끄덕 거렸다. 경험으로 인해서 그의 말에 나는 120% 동의하기 때문이다. 소비자들을 대상으로 만든 웹서비스의 가장 강력하고 효과적인 마케팅 무기는 바로 '제품' 자체이기 때문이다.
과거와는 달리 우리는 매우 연결된 세상에 살고 있다. 지구의 반대편에서 누가 어디서 뭘 먹고 있는지를 거의 실시간으로 알 수 있는 이 세상에서 (그것도 우리가 그들을 스토킹해서 알 수 있게 되는 정보가 아니라, 가만히 있으면 이런 정보들이 여기저기서 push되고 있다) 뭔가 좋은게 시장에 새로 나오면 반드시 입소문은 퍼질 것이다. 여기에다가 좋은건 친구들 및 지인들과 공유하고 싶어하는 인간의 본능이 가미되면 좋은 제품과 서비스는 아무리 감추려고 노력을 해도 반드시 널리 퍼지게 되어 있다 - 어쩔때는 우리가 감당하지 못할 정도로 빠르고 널리 말이다.
얼마전에 탤런트 이민정씨가 학창 시절 이야기를 하면서 강남의 5대 얼짱이라는 말을 하는걸 본적이 있다. 그 동네 살던 후배들한테 물어보니까 같은 시기에 고등학교를 다닌 후배들 사이에서는 유명한 이야기라고 한다. 이와 마찬가지다. 어느학교에 이쁜 여학생이 있으면 소문은 무섭게 입소문을 타고 퍼진다. 매력적이고 섹시한 제품/서비스도 이와 마찬가지다.

이와 관련해서 내가 경험한, 어떻게 보면 내 얼굴에 침을 뱉는 경험을 공유하자면...뮤직쉐이크의 리믹스 앱이 App Store에서 현재 생각했던거 만큼 잘 팔리고 있지가 않다. 뭐, 여러가지 이유가 있겠지만 우리는 처음에는 애플의 앱 스토어에 올라가 있는 35만개의 앱 사이에 제품이 뭍혀서 유저들한테 '발굴'되지 않는 딜레마 때문이라고 생각을 했다. 아니, 어쩌면 그렇다고 주장함으로써 나는 스스로의 무능을 정당화하려고 했는지도 모른다. 그리고 "언젠가 한번 발굴만 되면 이건 완전히 대박일것이다"라는 생각을 하면서 어떻게 돈을 써서 앱을 마케팅하면 우리 앱이 발굴될까라는 고민을 많이 했다.
하지만, 얼마지나지 않아서 나는 현실을 직면하고 새로운 깨달음을 얻었다. 우리 앱이 잘 팔리지 않는 이유는 매우 간단했다. 35만개의 앱 더미에 뭍혀서 발굴되지 못해서 그런게 아니라 (뭐, 그런 이유도 조금은 있었겠지만서도) 바로 우리 앱이 별로였기 때문이었다. 앱이 후져서 그런것이다.
앱이 유저들한테 발굴될 수 있도록 하려면? 이에 대한 답변도 매우 간단하다. 유저들이 좋아할만한 기능과 서비스가 장착된 앱을 만들면된다. 왜냐하면 좋은 제품이라면 스스로 알아서 입소문을 타고 널리 퍼질것이기 때문이다. 강남에서 소문난 이쁜 여자애들을 보려고 강북에서 학생들이 몰려오는거와 같이 말이다.

물론, 앞서 말했듯이 제품이 확실하게 시장에서 자리를 잡으면 그때부터는 다른 경쟁사들과 차별하고 다른 전략적인 시장으로의 진출을 위해서는 돈을 쓰는 마케팅을 해야한다. 하지만, 스타트업의 초기 단계에서는 마케팅이나 PR에 돈을 쓰는거보다는 좋은 디자이너와 엔지니어들을 채용해서 제품을 더 강화하는데 돈을 쓰는게 최고의 마케팅이라는 사실을 모두 명심하길 바란다.

그래도 Fred Wilson과 내 말을 믿지 못하겠다면, 후진 제품을 가지고 돈을 쓰는 마케팅을 해보라고 적극 권장하고 싶다. 그 결과는 내가 보지 않아도 여기서 말을 해줄 수 있다. 돈을 쓰는 마케팅 캠페인을 launch하고 한 일주일이나 열흘동안은 엄청난 유저 traffic을 경험할 것이다. 어쩔때는 서버가 다운될 수도 있을것이다. 그렇지만, 캠페인이 끝난 후에는 유저 base가 오히려 마케팅 캠페인을 시작하기 전보다 더 낮은 수준으로 떨어질 것이다.
이유는 간단하다. 아마도 잔뜩 부풀린 PR만큼 부푼 기대를 가지고 유저들이 서비스를 사용하겠지만, 준비되지 않은 후진 서비스와 제품을 경험하고 바로 떠날것이기 때문에. 한가지 더 기억해야하는거는 불만에 가득찬 고객은 혼자 떠나지 않는다는 것이다. 바로 주위의 친구/지인 - 아마도 이 서비스를 사용하고 있는 - 들한테 자신의 좋지 않은 경험을 공유하면서 같이 떠날것이다.

참고:
-TechCrunch "Fred Wilson: Marketing Is For Companies Who Have Sucky Products” by Erick Schonfeld

Microsoft - in deep shit?

2011-04-12T11:49:00.000-07:00

이 글을 2010년 7월달에 올린 마이크로소프트 관련 포스팅 "Microsoft - 이제는 어디로?"와 같이 읽으면 더 재미있다.

세계 최대의 소프트웨어 기업인 마이크로소프트가 망할 수 있을까? 내가 마이크로소프트에서 일하고 있던 2006년도 경에 누가 나한테 이런 질문을 했다면 나는 그냥 비웃으면서 "over my dead body!"라고 했을것이다. 하지만, 역시 우리가 사는 세상은 생각보다 빨리 변하는거 같다. 요새는 마이크로소프트도 망할수 있을거 같다는 생각이 들고, 이게 현실이 되면 내 주식은 어떻게 될지 가끔은 걱정도 하곤 한다.
물론, 하루 아침에 망하지는 않겠지. 누군가 비유했듯이 마치 대영 제국과 같이 아주 서서히 몰락할 수는 있을거 같다. 이미 그렇게 서서히 몰락이 시작됐을지도 모른다.

이런 내 우려들을 뒷받침해주는 이야기들이 많이 실린 책이 이번달 미국 서점을 강타한다. 솔직히 마이크로소프트에 대한 책은 이미 서점에 수백권이 있어서그 책들에 적혀있는 추측, 예측 그리고 오정보를 모두 믿을 수는 없다. 하지만, 이번에 새로 나온 책은 좀 다르다. 왜냐하면 책의 저자가 Paul Allen이라는 사람이기 때문이다.
참고로, 폴 알렌은 1975년도에 빌 게이츠와 마이크로소프트를 공동 설립했지만 7년만에 건강상의 이유로 (암) 회사를 떠났다. 하지만, 그가 가지고 떠난 마이크로소프트 지분의 가치는 오늘날 15조 이상이며 그는 해마다 Forbes지에서 선정하는 세계 갑부 리스트 50위 안에 항상 든다. 제일 짜증나는거는 Paul Allen 이름 옆에는 항상 '*'가 붙어있고, 페이지 밑의 주석을 보면 다음과 같은 말이 써있다. "Paul Allen씨는 1982년에 은퇴했습니다" ㅋㅋ

Paul Allen은 이번달 말에 "Idea Man: A Memoir by the Cofounder of Microsoft"라는책을 출간한다. 아직 이 책을 읽어보지는 못했지만, 마이크로소프트의 super micro 주주로써 여기저기서 읽은 책들의 상세한 review를 모아 검토해볼 기회는 있었다. 그는 아주 신랄하고 insightful하게 현재 마이크로소프트가 처해 있는 상황과 그 이유들에 대해서 몇가지 의미심장한 견해를 제시한다.

1. B급 인재들
구글이 세상에 나오기 전까지는 마이크로소프트는 모든 엔지니어들과 비엔지니어들이 가고 싶어하는 회사였다. 그렇기 때문에 인재 중의 인재들을 채용할 수 있는 특권을 누릴 수 있었고, 대부분의 사람들이 동의하는데 90년대 중반까지 마이크로소프트에 채용된 인력들은 특 A급 인재들이었다.
하지만, 회사의 급성장과 함께 A급 인재들을 유지하는데 실패함과 동시에 새로운 A급 피를 수혈받을 수 있는 전략의 부재로 인해 이제는 많은 B급, 심지어는 C급 인재들이 마이크로소프트에서 기생충같이 회사의 피를 빨아 먹고 있다. "회사가 경쟁력을 계속 유지하려면 B급 인재들을 잡초 없애듯이 지속적으로 제거해야하는데 마이크로소프트는 이러한 메카니즘이 없다."고 폴은 말한다.
나도 내 마이크로소프트 시절을 한번 생각해보면 정말 멍청하고 무능력한 인간들이 여기저기 전략적인 위치에 포진되어 있는걸 봤는데 아마도 이 내용과 일맥상통하는거 같다.

2. "굳어버린" 문화
마이크로소프트 내부에서는 이제 innovation과 creativity를 찾아보기 힘들다고 그는 말을 한다. 서로 손가락질하기에 바쁘고, 프로젝트들은 실패하는데 그 누구도 책임은 지지 않는 문화가 어느새 마이크로소프트에 자리를 잡기 시작했다. 어정쩡한 실력의 매니저들이 자기들만의 폐쇄된 동굴속에서 정보 공유를 하지 않고 제품을 만들고 있고, 그 대표적인 결과물이 마이크로소프트 36년 역사상 최악의 제품인 Windows Vista이다. 이런 굳어진 기업 문화때문인지 최근에 유난히 많은 마이크로소프트의 핵심 인재들이 회사를 떠났는데 몇명만 이름을 대자면 다음과 같다:
Mich Matthews - Central Marketing Group 부사장 (2011 여름 퇴사 확정)
Brad Brooks - Windows Vista/Windows 7 마케팅 총괄
Johnny Chung Lee - Xbox Kinect의 핵심 연구원
Matt Miszewski - Worldwide 공공사업 General Manager
Bob Muglia - Server and Tools Business 사장
Ray Ozzie - Chief Software Architect
Stephen Elop - Office 제품군 총괄 사장
Robbie Bach - Entertainment and Devices Division (EDD) 사장
J Allard - EDD Chief Experience Officer and CTO
Chris Liddell - CFO

회사 생활하면서 이직하는게 대수냐라고 반문하는 분들도 있을것이고 당연히 위에 언급된 사람들도 이직할 권리는 있지만, 한 회사에서 10년 이상을 온몸으로 충성한 병사들이 이렇게 대거 퇴사를 한다는건 회사의 문화나 리더쉽에 근본적인 문제점이 발생했다는 적신호이다.

3. 리더쉽의 부재
스티브 발머의 발리더쉽에 대해서는 나도 이미 수십번씩 언급한적이 있다. Paul Allen은 빌 게이츠가 구글과 같은 경쟁사들을 너무 쉽게 생각한 실수를 범했다고 비난하지만, 스티브 발머 이야기가 나오면 거의 주먹질을 할 기세이다.
스티브 발머는 10년 이상 마이크로소프트를 지휘하면서 회사의 cash cow인 Windows와 Office와 같은 제품을 더 쥐어짜서 단기적인 매출은 신장시켰지만, 그러는 동안 그는 애플과 구글이라는 경쟁사들이 미래를 정의하고 창출하게 하는 절대적인 우를 범했다. 그리고 아직까지도 그 잘못을 스스로 인정하지 못하고 있다.

4. 뿌리부터 틀린 전략
마이크로소프트는 기업을 위한 business software를 만들고 파는 회사이다. 이러한 전략은 회사의 DNA에 박혀있다. 마이크로소프트의 강점인 비즈니스 소프트웨어 위주의 핵심 역량은 개별 소비자들을 겨냥해야하는 모바일 컴퓨팅 핵심 역량과는 매우 다르다.
Paul Allen은 마이크로소프트가 소비자 대상의 제품과 서비스를 만드려고 한다는거 자체가 큰 모순이자 틀린 전략이라고 지적한다. 하지만 그렇다고 해서 모바일 컴퓨팅을 안할 수도 없는게 바로 구글과 애플이라는 무시무시한 경쟁사들이 PC를 대체하려고 하루가 다르게 더 싸고, 더 빠르고, 더 좋은 모바일 제품들을 출시하고 있기 때문이라고 한다.
물론, 마이크로소프트도 Bing이나 Xbox Kinect와 같은 소비자들한테 엄청 인기가 많은 제품들을 최근에 출시하는 기염을 토하고 있지만, 지금까지 마이크로소프트가 경험한적이 없는 가장 위협적인 경쟁사인 구글과 애플을 따라잡으려면 아직 한참 멀었고, 어쩌면 영영 따라잡기만 하다가 꼴찌로 끝날 위험이 항상 존재한다.

우리말에 아주 상황이 좋지 않을때 사용하는 속어가 있는데, "야, 너 좇됐어 임마"가 그 대표적인 말이다. 아마도 마이크로소프트의 현재 상황을 가장 잘 설명하는 말이 아닐까 싶다. 영어에도 이와 비슷한 말이 있는데 바로 "in deep shit"이다.

"Microsoft seriously is in deep shit"

2010년 7월달에 올린 마이크로소프트 관련 포스팅 "Microsoft - 이제는 어디로?"를 읽으면 왜 마이크로소프트가 in deep shit인지 더 잘 이해할 수 있다.

참고:
-Financial Times "No choice but to chase the ‘high-tech hellhounds’" by Richard Waters
-Financial Times "Where Microsoft went wrong – by Paul Allen" by Richard Waters
-Wall Street Journal "Microsoft Co-Founder Hits Out at Gates" by Nick Wingfield and Robert A. Guth

진정한 벤처 정신이란...

2011-04-03T09:13:00.000-07:00

우리는 - 특히 스타트업 관련된 일을 하는 사람들 - 다음과 같은 말을 자주 한다. "벤처 정신으로 한번 해보는거야..."
'벤처정신'이라는건 정확히 어떤 정신을 말하는걸까? 나도 벤처 관련된 일을 하고 있고, 벤처정신이라는 말을 자주 사용하지만 (어쩔때는 남발) 그 의미를 정확하게 정의하라고 하면 솔직히 잘 모르겠다. 아마도 그냥 뭔가 힘든 상황에서 굳은 각오를 가지고 남들의 시선과 비난을 받으면서도 하고자 하는걸 추구하는 뭐 그런 정신이 벤처정신이 아닐까 싶다.
오늘은 이런 벤처정신을 벤처가 아닌 일상생활에서 악조건을 무릅쓰고 실천하고 있는 어떤 일본인을 소개하고자 한다. 이 분에 대한 글을 읽은 후로 나는 어렵거나 힘든일에 직면했을때 항상 이 분의 얼굴을 떠올리고 다시 한번 스스로의 정신을 중무장하고 전쟁터로 뛰어들어간다. 여기 그 놀랍고도 대단한 이야기를 공유한다:

2011년 3월 11일 금요일 오후에 히데아끼 아카이와씨는 미야기현의 항구도시 이시노마키 사무실에서 한주의 업무를 마감하고 있었다. 이 아저씨가 정확히 어떤 일을 하시는지는 솔직히 아무도 모르지만, 앞으로의 활약을 감안해 짐작해보면 분명히 무슨 특공대원이나 야쿠자 행동대원임이 분명하다.
그가 퇴근준비를 하고 사무실을 나오려고 하는 찰라에 땅이 흔들리기 시작했다. 지진이었다. 하지만, 그냥 지진이 아니었다 - 일본이 지금까지 경험했던그 어떤 지진보다 훨씬 강도가 높은 초대형 9.0 지진이었다. 땅은 흔들리고, 빌딩들은 엿가락처럼 휘다가 무너지고, 간판은 종이처럼 하늘을 날라다녔다. 그리고 2년같이 길게 느껴졌던 2분 동안 일본 열도는 마치 놀이동산의 디스코 팡팡과 같이 미친듯이 흔들렸다.
하지만, 이시노마키시에 덮친 불행은 여기서 끝난게 아니었다. 아니, 이제 단지 시작일뿐이었다. 강진과 함께 발생된 높이 10미터 이상의 쓰나미는 3월 11일 아침까지만해도 162,000명이 복작거리던 이 도시를 순식간에 수심 3미터짜리 작은 호수로 만들어버렸다.

히데아끼 아카이와씨는 서둘러서 집으로 달려갔지만, 이미 그의 집을 비롯한 도시의 모든 집들은 물에 잠기어서 흔적조차 찾아볼 수가 없었다. 그를 더욱 더 미치게 만들었던 사실은 20년 동안 같이 살았던 그의 와이프가 물밑 어디선가에 갇혀있다는 것이었다. 집에서 그를 기다리고 있던 와이프는 미쳐 쓰나미를 피하지 못했다. 아무리 전화를 해도 통화가 안되었다. 수심은 계속 깊어져만 갔고, 이제 해는 지고 있었다. 그의 주변에는 자동차를 비롯한 온갖 똥과 쓰레기가 둥둥 떠내려가고 있었고 현장에 늦게 도착한 구조대원들은 현재로써는 아무것도 할 수 있는게 없다고 했다. 아카이와씨가 유일하게 할 수 있었던거는 그냥 앉아서 군인들이 빨리 도착해서 저 쓰레기더미 어디선가에서 와이프를 구하기를 바라는거였다. 그때까지 와이프가 죽지 않았다면 말이다. 이미 이시노마키시에서만 1만명 이상의 실종자가 발생하였고, 그의 와이프가 발견될 확률은 거의 제로였다.

자, 이제부터 이야기는 시작된다.
우리와 같은 평범한 사람들은 이 상황이었으면 그냥 한숨만 팍팍 쉬면서, 정부랑 대통령 욕 졸라 하고 혼자 살아있음에 괴로워했을 것이다. 하지만 히데아끼 아카이와씨는 우리와 같은 평범한 사람이 절대 아니었다. 그는 하늘이 반으로 쪼개지더라도 그의 와이프를 저 더러운 똥물에서 가만히 죽게 놔둘 위인이 아니었다. 그는 그녀를 구할 생각이었다. 수단과 방법을 가리지 않고.
그 이후, 그가 어떻게 그리고 어디서 잠수복과 스쿠버 다이빙 장비를 그 짧은 시간안에 구했는지는 아직 아무도 모르는 미스테리이다. 나는 지금 따뜻한 캘리포니아의 집에서 목이 말라 죽겠는데 콜라 하나 못 찾아서 온 집안을 해매고 있는데, 이 일본 아저씨는 생사가 왔다갔다 하는 이 절대절명의 순간에 산소통, 잠수복 그리고 스쿠버 장비를 어떻게 구할 수 있었을까. 정말로 뜻이 있다면 길이 있고, 강한 의지만 있다면 사막에서도 물을 찾을 수 있다는 말이 맞는것일까?
뭐, 그가 어떻게 이 장비들을 구했는지는 그닥 중요하지 않다. 중요한 점은 그는 와이프를 구하기 위해서 스쿠버 장비를 구했다는 점이고 그는 잠수 장비로 중무장을 하고 바로 물로 뛰어 들어갔다. 와이프를 구출하거나, 아니면 구출하려고 노력하다가 물안에서 죽거나 그런 각오로 뛰어들어 간것이다.
한가지 재미있는거는 - 그리고 다행임 - 아카이와씨가 이미 스쿠버 다이빙 장비를 다룰줄 안다는 것이다. 그를 아는 사람들에 의하면 그는 와이프를 바다에서 서핑하면서 만났다고 했다고 한다. 여기서 유추해보면 그가 이미 스쿠버를 할 줄 알았다는 결론이 생긴다. 어쨌던간에 그건 상관없다. 아마 이 사람은 스쿠버를 전혀 못해도 무조건 물속으로 뛰어들었을테니까. 그는 지진이던 쓰나미던 말도 안되는 자연재해가 사랑하는 가족의 목숨을 빼앗아가는 그런 현실을 받아들일 사람은 아니었다. 그는 차가운 물속으로 깊이 잠수해서 그의 집이 있던 위치로 헤엄쳤다.
물속은 정말 가관 그 자체였다고 한다. 자동차, 건물잔해, 아직 살아있는 전선 등등 온갖 대형 쓰레기들을 마치 오락에서 주인공이 장애물들을 피하듯이 그는 피해다녔다. 장난감 자동차와 같은 떠다니는 차들을 피해갔고, 깨진 유리조각들에 산소통이 긁히지 않도록 조심스럽게 수영하면서 그의 집을 찾았다.
아카이와씨는 이 와중에서도 평상심을 잃지않고 한가지 목표 - 와이프 구출 - 에만 온 정신을 집중했고, 그의 집을 발견할수 있었다. 다행히도 집안에는 얼굴만 물과 천장 사이에서 간신히 유지하고 있는 와이프가 살아있었다. 그는 와이프에게 미리 준비해간 예비 산소통을 입에 물려주고 안전하게 물위로 나왔다. 아카이와씨의 와이프는 무사히 구출되었다.

하지만, 히데아끼 아카이와씨는 여기서 멈추지 않았다. 그는 아직 할일이 남아있었다. 이 시점에서 우리는 "아니 군대도 못하는걸 단독으로 물속에 들어가서 와이프까지 구출했는데 또 무슨 할일이 남았단 말인가?"라는 질문을 하겠지만, 상황은 더욱 더 흥미진진해진다.아카이와씨의노모 또한 이시노마키에 살고 있었으며 그녀 또한 아직 발견되지 못했다.
일단 아카이와씨는 임시보호소들을 시작으로 온 도시를 돌아다니면서 어머니를 찾기 시작했다. 이미 쓰나미가 도시를 습격한지 나흘이 지났고 그때까지 노모의 행방을 찾지 못하자 아카이와씨는 그가 뭘 해야하는지 잘 알고 있었다. 아직도 도시는 물에 잡겨있었고 (물론 수심은 약간 낮아졌다) 구조대원들은 여전히 꾸물대며 그가 원하는만큼 빠리빠리하게 움직이지 않고 있었다. 그는 다시 한번 자신의 운명은 자신의 손으로 스스로 해결하기로 결심하고 다시 한번 스쿠버 장비를 착용하고 차가운 물로 뛰어들었다.
물속은 여전히 춥고, 컴컴하고 위험으로 가득 차 있었다. 그는 와이프를 찾을때와같이 무서울 정도로 침착하게 집중력하면서 어머니를 샅샅이 찾기 시작했고 기적과도 같이 어떤 집의 지붕에 매달려있는 거의 죽기 일보 직전의 어머니를 발견했다. 그리고 마치 동화와도 같이 그는 노모 또한 안전하게 구출을 했다.

여기서 이야기가 끝은 아니다 ㅋㅋ. 우리가 기억해야하는 점은 바로 히데아끼 아카이와씨는 우리와 같은 범인이 아니라는 것이다. 올해 43살인 그는 자신의 가족들의 안전은 보장되었지만 아직도 어디에선가 구조의 손길을 기다리고 있을 일본 시민들을 구출하기 위해서 그 이후 매일 자전거를 타고 순찰을 돌고 있다고 한다. 그의 유일한 장비는 맥가이버칼, 물통, 후레쉬 그리고 썬글라스이다.

히데아끼 아카이와씨가 우리에게 몸소 보여준 그의 행동 - 이게 바로 나는 진정한 벤처정신이라고 생각한다. 뭔가 일이 잘 풀리지 않을때 우리는 백만가지의 이유와 변명을 대면서 좌절할 수 있다. 그리고 그렇게 하는게 훨씬 쉽다. 하지만, 그런다고 누가 우리의 고민을 들어주거나 해결해 주지는 않는다. 내가 무언가를 원한다면 내가 직접 두손 걷어붙이고 해결해야 한다. 아카이와씨가 일본 정부에서 그의 와이프와 어머니를 구해주길 기다렸다면 두 여성은 이미 죽었을것이다.
청년실업을 정부에서 해결해 줄 수 없다. 자신의 불운을 시대를 탓하고, 정부를 탓하면 기분은 좋아질지 모르겠지만, 그렇다고 달라지는것은 아무것도 없다. 자신의 비참한 처지를 개선하려면 모든걸 내가 직접 해결해야한다. 쓰나미에 맞선 히데아끼 아카이와씨처럼.
나는 이 글을 읽은 후 부터 아카이와씨의 사진을 오려서 벽에 붙여 놓았다. 오늘 아침도 이 사진을 보고 다시 한번 적군들로 우글거리는 전쟁터로 뛰어들어 승리하는 상상을 하면서...스스로를 벤처정신으로 재무장 하면서...

참고: "Badass of the Week: Hideaki Akaiwa" by Ben Thompson

Stand by Me - 기억속에 오래 남을 영화

2011-03-30T15:18:00.000-07:00

스티븐 킹의 원작 소설 "The Body"를 아는 분들은 많이 없지만 이 소설을 영화로 만든 Rob Reiner 감독의 "Stand by Me"라는 작품을 모르는 사람들은 별로 없을것이다. 영화를 보지 않은 사람들도 영화와 같은 이름의 Ben E. King이 부른 노래는 (영화의 주제곡) 한번 정도는 들어봤을것이다:

"When the night has come, and the land is dark. And the moon is the only light we will see..."

이렇게 시작하는 노랜데 워낙 유명하고 많이 사용되는 곡이라서 적어도 내 나이 또래 또는 나보다 더 나이드신 분들은 다들 들어보셨을것이라고 생각한다.
1986년 작품인 이 영화를 나는 어렸을때 본 기억이 어렴풋이 난다. 솔직히 그때는 어려서 아직 이 영화의 제작 의도도 잘 몰랐고, 무엇을 말하려는 영화인지도 잘 몰랐는데 올해가 이 영화의 25주년이라고 해서, 다시 한번 제대로 봐야겠다는 생각을 하고 주말에 와인 한잔 하면서 영화를 다시 봤다.
이 영화의 배경은 1959년 여름 오레곤 주의 Castle Rock이라는 동네이다. 참고로, Castle Rock이라는 가상의 동네는 Stephen King의 소설을 보면 자주 등장하는 지명이다. 주인공들은 4명의 어린 동네 친구들 Gordie LaChance (Will Wheaton), Chris Chambers (River Phoenix), Teddy Duchamp (Corey Feldman)와 Vern Tessio (Jerry O'Connell)이며, 영화는 이제는 세월이 흘러서 한아이의 아버지가된 Gordie의 나레이션을 통해서 전개된다. 영화는 결국에는 각자의 길로 뿔뿔히 흩어질 운명의 4명의 초등학생들의 눈을 통해서 보게되는 세상이 배경이되는 일종의 성장 영화이다.
제리 오코넬이 열연한 Vern이 다른 동네에서 죽은 시체를 봤다는 동네 형들의 이야기를 몰래 엿듣고, 그 다음날 그와 3명의 어린 친구들은 이 시체를 직접 찾으러 나선다. 시체가 있는 동네로 가기 위해서 철길을 따라 걸으면서 이 4명의 소년들이 겪는 평범한 일상의 내용들이 이 영화의 주내용이다. 그리고 그들은 결국 시체를 찾지만, 당초 계획했던대로 이 시체를 찾아서 동네의 영웅이 되는걸 선택하기 보다는 익명의 제보를 하고 다시 집으로 걸어서 묵묵히 돌아온다는, 목적보다는 과정에 초점을 맞춘 영화이다.

1시간 28분짜리 영화는 이제는 한 아이의 아버지이자 작가된 어른 Gordie LaChance (Richard Dreyfuss)가 1959년 여름의 모험을 회상하며 다음과 같이 컴퓨터 화면에 글로 정리하면서 끝난다:

"나는 그 이후로, 12살이었던 그해 여름의 친구들과 같은 진짜 친구들을 다시는 사귈 기회가 없었다. 씨팔, 요새 그렇지 않은 사람들이 있을까? (I never had any friends later on like the ones I had when I was twelve. Jesus, does anyone?)"

그리고 "Stand by Me" 노래가 잔잔하게 흘러나오면서 엔딩 크레딧이 나오기 시작했다. 엔딩 크레딧이 화면을 타고 밑으로 내려가면서 갑자기 내 눈에서 눈물이 흐르기 시작했다. 나는 와이프가 혹시 볼까봐 빨리 옆의 클리넥스를 집어서 코를 푸는 시늉을 하면서 눈물을 닦았지만, 이상하게도 눈물은 멈추지 않았다. 이런 감성적인 면은 전혀 없는 내 눈시울이 왜 자꾸 젖는것일까.
이제는 다시는 돌아갈수 없는 그때 그 시절이 그리워서? 이제는 죽어서 다시는 스크린에서 볼 수 없는 River Phoenix가 그리워서? 어릴적 친구들과의 우정이 그리워서? 아니면 그냥 나이를 먹어서 밤에 와인 한잔 하니까 센치해져서?
아마도 위에서 언급한 여러가지가 복합적으로 작용을 한게 아닐까 싶다. 이메일, Facebook과 Twitter로 60% 이상의 커뮤니케이션을 하는 나를 비롯한 현대인들. 이제는 친구들과의 연락도 전화기를 들어서 번호를 눌릴 용기조차 없어서 비겁하게 Facebook으로 하고 있는 나한테 많은 생각을 하게한 영화였다. Stand by Me의 4명의 주인공들과 같이 찐하고 physical한 우정을 내가 경험했던게 도대체 언제였을까...아마도 그때 그 시절을 같이 보냈던 지금은 거의 연락을 하지 않는 친구들이 갑자기 막 그리워져서 가슴 한쪽이 아려왔던거 같다. 더욱 더 여운이 남는거는 나 자신도 아마도 죽을때까지 그 친구들과 연락할 일이 없을거라는걸 어렴풋이 알고 있기 때문이 아닐까.

아무리 돈이 많고, 힘이 세고, 성공을 했어도 인간은 혼자서 살 수가 없다. 우리 모두 인생의 어느 시점에서는 누군가의 도움과 위로가 필요하고 누군가 옆에서 stand by를 해 줄 사람이 필요하다. 그 '누구'는 친구가 될 수도 있고, 아내/남편이 될 수도 있고, 가족이 될 수도 있고 아니면 반려동물이 될 수도 있을것이다.
Stand by Me는 억지로 감동을 주거나 인위적으로 관객의 눈물을 유도하는 그런 영화가 아니다. 이 영화를 본 후에 흘리는 눈물은 아주 솔직하고 정직한 내면에서 나오는 눈물이다.
아주 오래오래 내 마음속에 남아 있을 영화다.

마지막으로 Ben E. King의 감미로운 목소리로 다시 한번 주제곡 "Stand by Me"를 감상해보자. 들으면서 지긋이 눈을 감고 항상 순탄치많은 않지만 그래도 살만한 가치가 있는 아름다운 우리 인생과 이러한 우리의 인생을 더 아름답게 만들어 준 어릴적 친구들에 대해서 잠시나마 생각할 수 있는 시간을 가져보자.

한국의 Founders @Work 2 - 김재홍/AdbyMe

2011-03-27T10:43:00.000-07:00

한국의 Founders @Work 1탄을 포스팅 한 후에 많은 분들이 다음과 같은 문의를 해온다. "제가 이런 비즈니스를 하고 있는데 혹시 블로그에서 소개해 주시면 안될까요?"
한 20개 이상의 스타트업에서 이런 문의가 왔는데 대부분 정중히 거절을 했다. 스타트업들이 매력적이지 않아서가 아니라 "한국의 Founders @Work" 시리즈는 왠만하면 내가 직접 뱔견하거나 현재 사용하고 있는 유용한 서비스를 제공하고 있는 스타트업들과 그 회사의 창업자들을 소개하기 위한 약간의 '개인적'인 공간으로 사용하고 싶어서이다. 물론, 직접 문의해주신 분들 중에서 굉장히 재미있는 비즈니스를 운영하고 계시는 분들도 있어서 앞으로 소개할 계획이지만 일단은 이런 식으로 운영을 할 계획이다.

여기서 간단하게 소개할 스타트업과 창업자들을 고르는 기준은 몇가지가 있지만, 한가지만 지적하라고 하면 스스로에게 다음과 같은 질문을 하게 만드는 스타트업들을 선호하는 편이다; "아, 왜 나는 저런 생각을 못했을까? 왜 나는 저런 비즈니스를 못하고 블로그를 통해서 소개만 할 수 있을까?"
한국의 Founders @Work 제 2탄은 역시나 위와같은 생각을 하게 만드는 멋진 서비스를 제공하고 있는 애드바이미의 김재홍 대표이다.
2003년 6월 18일 구글이 AdSense를 출시하면서 온라인 광고 시장에는 지각변동이 일어나기 시작했다. 김재홍 대표는 이러한 온라인 광고 시장의 트렌드를 잘 파악하였고, 이 개념을 급부상하고 있는 social media 플랫폼과 잘 결합하여 아주 재미있고 돈을 버는 서비스를 운영하고 있다:

1. 애드바이미는?
내 생에 첫 광고, 애드바이미는 말 그대로 ‘나에 의한 광고' 입니다.
소셜네트워크에서 입소문을 만드는 ‘참여형 소셜 광고 플랫폼' 으로 정의할 수 있습니다. 사용자는 직접 카피라이터가 되어 자신이 원하는 광고의 광고카피를 작성하고 자신의 Facebook, Twitter, 미투데이 등의 SNS에 전달합니다. 그리고 작성 된 카피라이팅을 통해 광고가 클릭 되면 클릭 당 광고비를 받게 됩니다.

2. 미국에도 Ad.ly라는 서비스가 있는걸로 알고 있는데 비슷한건가요? 다르다면 차별점은?
미국의 Ad.ly는 팔로워 수가 높은 SNS 사용자만 사용이 가능하고 미국의 연예인들에게 광고 카피를 만들 수 있는 권한을 부여하는 폐쇄적인 구조인 반면, 애드바이미는 SNS 사용자 모두가 평등하게 참여하고 카피라이터가 될 수 있으며 자체 투표를 통해 카피라이터 킹이 될 수 있습니다.

3. 어떻게 이런 비즈니스를 시작하셨나요?
작년에 페이스북과 트위터의 트래픽이 구글을 넘어서려 하는 것을 보았습니다. 블로그에는 구글 애드센스와 같은 광고 플랫폼이 존재하는데, SNS에는 그런 모델이 없다는 것이 문제라고 생각했습니다. 또한 기존의 배너광고, 팝업광고 등 온라인 광고에 대해 모든 사람들이 큰 거부감을 갖는 것을 보며 정보로써 접근할 수 있는 광고의 형태에 대해 고민하다가 사용자 중심의 카피라이터 모델을 생각하게 되었습니다.

4. 사업 초기에 발생한 재미있거나 교육삼을만한 에피소드는?
애드바이미 오픈 베타를 준비할 시기에, 정말 어렵게 9개의 광고주를 유치했습니다. 당시에 저희는 ‘9개의 광고가 2~3주 정도 유지가 될 것이니, 그 간격에 다시 광고주를 유치하면 되겠구나’ 라고 한숨 돌렸죠. 아무리 빠르게 소진되도 일주일은 유지되지 않을까 생각했죠.
하지만, 저희가 SNS의 파급력을 너무 얕잡아 본 것이 화근이었습니다
9개 중에 7개의 광고가 하루만에 매진이 된 것이죠. 오픈 베타 런칭의 기쁨을 맛보기도 전에, 개발팀까지 동원되어 세일즈에 영혼을 불살랐던 기억이 납니다.

5. 애드바이미로 하루에 75만원을 버는 유저들이 있다던데요.
애드바이미는 1인 미디어로써 영향력이 큰 유저들에게 이에 합당한 수익을 제공하고 팔로워나 친구가 적더라도 좋은 카피를 작성하는 사람들에게 합당한 수익을 제공하는 것을 목적으로 하고 있습니다. 드문 사례지만 자신의 영향력을 통해 하루에 75만원을 번 유저의 사례도 있어 신문에 보도된 일이 있었습니다

6. 비즈니스 모델이 너무 트위터에 의존한다는 리스크가 있지 않나요?
가장 가볍고 활발하게 SNS 광고를 시도할 수 있는 매체가 트위터라고 판단되어 트위터를 중심으로 진입하게 되었습니다. 애드바이미의 기능들이 단순한 확산에서 좋은 카피라이터가 되는 것에 대한 보상을 강화하며 균형을 잡아 갈 계획입니다. 미투데이와 페이스북 유저 분들도 더욱 활발히 즐겨주시길 기대합니다!

7. 이미 글로벌 서비스를 준비하고 계시다고 들었습니다.
애드바이미는 시작부터 미국 서비스를 통한 글로벌 스탠다드 제시를 목표로 시작했습니다. 단일 플랫폼으로 다양한 언어를 지원할 예정이며 올해 3개 이상의 언어로 서비스 하는 것을 목표로 하고 있습니다. 미국의 경우 SNS 사용자 규모가 훨씬 크고 소셜 광고 시장도 폭발적으로 성장하고 있습니다. Ad.ly와 같은 SNS광고 플랫폼들 사이에서 사용자들에게 어떤 반응이 나올지 기대되고 설렙니다. 한국을 비롯한 아시아 시장에도 진출 계획을 가지고 있습니다.

8. 한국에서 스타트업을 한다는 것은?
정말 즐겁습니다. 세계에서 가장 IT 인프라가 잘 구축되어 있는 나라인 만큼, 빠른 반응과 시도들을 할 수 있습니다. 원래 계획은 한국에서 짧게 베타테스트를 하고 미국 서비스를 바로 시작하는 것이었는데 한국의 유저들에게 다양한 피드백을 받으면서 베타테스트 기간 동안 좀 더 개선할 수 있는 부분들이 있다고 생각되었습니다.

9. SNS를 이용한 스타트업을 준비하고 있는 후배 창업가들에게 주고 싶은 3가지교훈.
사실 제가 시작한 지 얼마 되지 않아 뭔가 부끄럽지만 지금까지 하면서 얻은 교훈들 중 도움이 될 만한 것들을 나눠봅니다.

자전거 균형을 완벽하게 잡고 출발할 수 없으니 페달을 밟으면서 균형을 잡길.
가보지 않은 정글이 무섭다면 정글에 다녀온 사람을 만나 보길.
비전이 사람을 만드는 것이 아니라 사람이 비전을 만드니, 멋진 팀을 만들길.

10. 한국의 스타트업이 글로벌 스타트업이 되려면 신경을 써야하는 3가지를 굳이 지적하자면?
글로벌 스타트업이 되려 하는 입장이니, 스스로에게 당부하는 말이 될 것 같습니다.

애시당초 처음부터 글로벌 스타트업이라는 기준을 가지고 모든 기능을 만든다.
로컬 시장의 이해관계에 갇히지 말고 좋은 파트너들과 협력한다.
글로벌 확장을 가장 우선순위가 높은 기준으로 둔다.

All That 스타트업 Q10

2011-03-22T11:14:00.000-07:00

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Q: 혁명적 혁신을 일으킬 만한 새로운 아이디어란 어떤 것인가요?

A: ‘새로운 아이디어(breakthrough idea)’란 우리 주위에 이미 존재하는 기술이나 방법과는 완전히 다른 해결책을 말합니다. 이것은 기존과는 다른 방식으로 어느 날 갑자기 나타난 해결책이라고도 할 수 있습니다.
그런데 이 새로운 아이디어는 우리 생활에 ‘혁명적 혁신’을 불러일으킵니다. 비약적인 발전을 통해 인류가 몇 세대 앞서가는 것을 가능하게 하며, 그 과정에서 이전에는 생각조차 할 수 없었던 새로운 시장 즉, ‘블루오션(Blue Ocean)’을 창조하지요. 블루오션이란 다른 기업과 경쟁할 필요가 없는 시장을 말합니다. 기존의 치열한 경쟁시장 속에서 시장점유율을 확보하기 위해 애쓰기 보다는 매력적인 제품과 서비스를 통해 만들어낸 자신만의 독자적인 시장인 것입니다. 새로운 아이디어는 이런 블루오션을, 그것도 아주 거대하게 만들어낼 수 있습니다.
오늘날 우리가 너무나 당연하게 사용하고 있는 인터넷은 이러한 새로운 아이디어의 가장 좋은 예라고 할 수 있습니다. 1980년 유럽원자핵공동연구소의 소프트웨어 개발자인 팀 버너스-리(Tim Berners-Lee)는 쉽고 저렴하게 정보를 공유하기 위해 여러 컴퓨터들이 연동된 네트워크를 개발했지요. 그것이 오늘날의 인터넷으로 발전한 것입니다. 그 당시 팀은 일반 대중들에게 이런 네트워크가 필요하다는 사실을 전혀 몰랐으며, 자신이 만든 네트워크가 전 세계를 거대한 망으로 연결할 수 있을 것이라는 생각은 더더욱 하지 못했습니다. 이밖에 당시 대중교통 수단이었던 말을 대체한 포드 자동차, 책은 책방에서 살 수 있다는 개념을 바꿔버린 인터넷 서점 아마존도 새로운 아이디어의 좋은 사례들입니다.

All That 스타트업 Q9

2011-03-22T11:12:00.000-07:00

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Q: 창업을 위한 아이디어로 고민 중입니다. 어떤 아이디어로 창업해야 성공할 수 있나요?

A: 창업을 위한 아이디어의 기준에 대해 궁금해 하는 이가 많습니다. 겉으로 보기에는 서로 비슷한 아이디어인데, 왜 어떤 사업체는 대박이 나고 다른 사업체는 쉽게 무너지는 것일까요? 이에 대한 답을 얻기 위해서는 먼저 ‘아이디어’에 대한 충분한 고찰이 필요합니다.
‘아이디어’란 한마디로 인간의 활동을 지배하고 발전시키는 창의적인 생각입니다. 가장 쉬운 예로, 성능이 좋으면서도 가격이 싸고 실용적인 상품, 고객의 관심을 끄는 새로운 판매방법 등이 모두 아이디어에 해당하지요.
그런데 이 ‘아이디어’는 분야, 산업, 업무방식 그리고 용도에 따라 천차만별로 구분이 가능합니다. 그 가운데 ‘우리가 살고 있는 현 시점’이라는 제한적 기준에서 본다면 아이디어의 성질을 두 가지로 분류할 수 있습니다. 바로 ‘새로운 아이디어’와 ‘파생적 아이디어’입니다.
‘새로운 아이디어’란 우리 주위에 이미 존재하는 기술이나 방법과는 완전히 다른 해결책을 말합니다. 그러므로 이런 아이디어는 우리 생활에 혁명적 혁신을 가져올 수 있습니다. 반면 ‘파생적 아이디어’는 이미 시장에 존재하고 있는 제품이나 서비스를 좀 더 발전시키거나 다른 방법으로 변형시키는 아이디어라고 할 수 있습니다. 이런 종류의 아이디어는 우리 생활에서 점진적 혁신을 가능하게 합니다.
중요한 것은 이 세상에 성공을 약속하는 단 하나의 아이디어는 없다는 것입니다. 참신한 아이디어를 가지고 창업했더라도 시시각각 변하는 시장상황을 관찰하다 보면 또 다른 새로운 니즈를 발견하게 되니까요. 그때 시장상황에 유연하게 대처하며 지속적으로 비즈니스 모델을 수정해 나가는 것이야말로 성공의 열쇠가 될 수 있습니다.
스타트업의 기회를 놓치지 않고 싶다면 자신의 아이디어에 대해 먼저 확신을 가져야 합니다. 아주 소박한 아이디어라도 괜찮습니다. 일단 뛰어들면 더 넓은 시야를 얻게 되고, 아이디어도 한층 더 충만해질 것입니다.

All That 스타트업 Q8

2011-03-22T11:10:00.000-07:00

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Q: 창업 당시의 아이디어와 기업이 안정화되었을 때의 비즈니스 모델이 완전히 다른 경우도 종종 있다고 하는데요. 대표적인 사례가 궁금합니다.

A: 창업 당시의 아이디어와 현재 수익을 거두고 있는 비즈니스 모델이 다른 기업은 의외로 상당히 많습니다. 그 대표적인 예는 휴렛팩커드(Hewlett-Packard)입니다. 휴렛팩커드는 910억 달러의 매출을 올리고 있는 가전제품 전문기업으로, 이 기업의 창업 아이디어는 황당하게도 볼링장의 거터 감지 센서였습니다. 휴렛팩커드는 이 아이디어로 전혀 수익을 창출하지 못했고, 그 후에도 번번이 실패를 거듭한 끝에 마침내 첫 번째 성공작인 ‘오실로스코프’를 출시하면서 오늘의 휴렛팩커드로 진화했습니다.
또 2009년 말 현재 3억5천만 명이 사용하고 있는 세계 최대 소셜 네트워크 웹사이트인 페이스북(Facebook)의 비즈니스 모델도 처음부터 지금과 같은 모습은 아니었어요. 2003년 당시 하버드 대학 2학년생이었던 마크 주커버그는 하버드대 기숙생들을 대상으로 페이스매쉬(Facemash)라는 서비스를 만들었습니다. 이것은 두 학생의 사진을 나란히 나열해 놓고 누가 더 잘 생겼느냐를 판단하고 투표할 수 있게 한 서비스였습니다. 어떻게 보면 우스꽝스럽기까지 한 이 아이디어가 2009년 6월에 무려 백억 달러의 시장가치를 가졌던 페이스북의 모태가 되었던 것이지요.
한편 우리에게 너무나 친숙한 사무용품인 포스트잇과 스카치테이프를 포함해 약 5만 5천 개의 제품을 생산•유통하는 다국적기업 3M의 창업 당시 아이디어는 광산업이었습니다. 회사명인 3M도 ‘Minnesota Mining and Manufacturing’의 약자이지요. 3M의 창업자들은 연삭기와 사포의 원료가 되는 광물을 광산에서 직접 캐내거나 해외에서 수입했는데, 이 과정에서 광물에 묻은 올리브유를 분리하는 실험을 하게 되었고, 그것이 오늘날 3M 연구개발사업의 시작이었습니다.

All That 스타트업 Q7

2011-03-22T11:09:00.000-07:00

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Q: 창업을 하고 싶은데 구체적인 아이디어가 아직 없습니다. 획기적인 아이디어 없이도 창업이 가능한가요?

A: 창업과 아이디어에 관한 불필요한 고정관념이 하나 있습니다. 창업을 위해서는 눈이 번쩍 뜨일 만큼 획기적인 아이디어가 필요할 것이라고 생각하는 것이지요. 그러나 세상을 바꿀만한 혁신적 아이디어란 그리 쉽게 얻어지는 것이 아닙니다.
우리 주변에는 실제로 구체적이고 획기적인 아이디어 없이 성공을 거둔 기업들이 매우 많습니다. 1990년대 중후반, 실리콘 밸리를 화려하게 장식한 인터넷 검색 엔진 Excite.com의 창업자인 조 크라우스(Joe Kraus)가 그 예입니다. 조는 당장 뚜렷한 사업계획이나 아이디어는 없었지만 가장 친한 다섯 명의 친구들과 함께 스타트업을 시작했습니다. 이들은 자주 가던 멕시코 패스트푸드 식당에서 만나 Excite.com을 만들었고, 이 기업은 기대 이상으로 승승장구해 시장가치가 한때 8조 원에 달하기도 했습니다.
아이디어는 창업의 가장 기본적인 요소임에 틀림없습니다. 그러나 기획 단계의 아이디어가 반드시 기업의 성패를 좌우하는 것은 아닙니다. 따라서 명확하고 구체적인 아이디어나 대단히 혁신적인 아이디어가 있어야만 스타트업을 설립할 수 있다는 고정관념에서 벗어날 필요가 있습니다.
그렇다고 해서 아무런 생각 없이 무작정 창업전선에 뛰어들라는 이야기는 결코 아닙니다. 다만 지금까지 누구도 생각해낸 적 없는 위대한 아이디어를 찾을 때까지 창업을 미루기 보다는, 자신이 가진 아이디어에 대해 어느 정도 자신감이 있을 때 곧바로 시작해도 충분하다는 것입니다.

All That 스타트업 Q6

2011-03-22T11:07:00.000-07:00

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Q: 우리나라에서 창업이 대중화되지 못하고 있는 이유는 무엇일까요?

A: 현재 우리나라의 젊은이 대다수는 취업만이 답이라고 생각하고 있습니다. ‘창업’의 무한한 가능성에 대해서는 외면하고 있는 것입니다. 저는 다양한 국적의 사람들과 함께 공부하고, 실리콘 밸리와 서울의 벤처 현장에서 일했던 경험에 비추어 이런 의문에 대한 몇 가지 이유를 찾아낼 수 있었습니다.
그중 가장 대표적인 것은 질보다 양을 중시하는 우리나라의 교육 현실입니다. 최근 들어 한층 늘어난 사교육과 그에 따른 높은 대학 진학률을 보면 우리나라의 교육수준은 가히 세계 최고라고 해도 과언이 아닙니다. 그러나 교육환경을 자세히 들여다보면 스스로 생각할 수 있는 틀을 마련해주기보다는 더 많은 지식을 저장할 수 있도록 하는 데 집중하는 듯합니다. 아무리 많은 지식과 정보를 알고 있어도 스스로 생각하지 못한다면 어려움이 닥쳤을 때 혼자 해결할 수 없습니다. 그리고 그런 자신감 부족 때문에 젊은이들이 창업을 주저하는 것이 아닐까 싶습니다.
우리나라에서 창업이 대중화하지 못하는 또 다른 이유는 실패를 용납하지 않는 사회 분위기에서 찾을 수 있습니다. 지금 이등을 했더라도 다음 기회가 분명히 있는데, 대부분의 사람들은 한 번 뒤처지면 더 이상 기회가 없다고 생각합니다. 그러나 실리콘 밸리의 화려한 성공의 이면에는 수많은 도전과 실패가 있었습니다. 특히 실리콘 밸리가 속한 샌프란시스코와 산호세 지역에 둥지를 튼 스타트업들의 경우, 전체의 95% 이상이 실패를 경험합니다. 그럼에도 불구하고 전 세계 IT 시장을 좌우하는 혁신 기술이 실리콘 밸리에서 창조되고 있는 것은 바로 실패를 중요하게 여기는 투자자와 스타트업들이 있기 때문입니다.
안타깝게도 이런 상황이 계속되다가는 언젠가 우리나라가 무한경쟁의 세계시장에서 도태될지도 모를 일입니다. 그런 결과가 초래되기 전에 오직 취업만을 정답으로 여기는 사회 분위기를 바꾸어 나가야 합니다. 무엇보다 누구나 자신의 미래와 운명에 대해 스스로 책임질 수 있다는 사실을 깨달을 필요가 있습니다. 다른 사람이 아닌 나를 위해 일할 수 있는 유일한 방법은 바로 ‘창업’이니까요.

해보긴 해봤어?

2011-03-06T11:17:00.000-08:00

“중요한 것은 비평가들이 아니다. 공功은 실제 경기장에서 먼지와 땀 그리고 피에 뒤범벅되어 용맹스럽게 싸우는 자의 몫이다. 그는 실수하고 반복적으로 실패한다. 또 가치 있는 이유를 위해 열정과 헌신으로 자신을 불태운다. 무엇보다 그는 마지막에 주어지는 위대한 승리와 패배를 알기에, 그것들을 전혀 모르는 차갑고 겁 많은 영혼들과 결코 함께하지 않는다.”
-‘민주주의의 시민의식’ 연설 중. 1910년 4월 23일 파리 소르본 대학. 테오도어 루스벨트, 미 대통령-

현대그룹의 고 정주영 회장이 입버릇처럼 하던 말이 있다고 하는데 바로 “해보긴 해봤어?”라고 한다. 그가 살아 생전에 직원들한테 힘든일을 시키면 항상 돌아오는 답변은 “회장님, (이러코 저러코 해서) 그건 안될겁니다. 이미 다른 자동차 회사들이 시도해봤는데 실패하지 않았습니까.” 였다. 그러면 그는 바로 “그래서 니가 해보긴 해봤어? 니가 해보고 그런 말을 하는거야 아니면 남이 그랬다는거야?”라고 바로 받아치면서 해보지도 않고 으레 겁먹고 포기하는 직원들을 꾸질렀다고 한다.
해보긴 해봤어? – 아, 정말 단순하면서도 많은걸 내포하고 있는 질문이다. 나도 일을 하면서 이 말을 자주 하는데 정주영 회장같이 남들한테 그러기 보다는 나 스스로에게 이 질문을 많이 던진다. 글로벌 시장을 상대로 벤처기업을 운영하는건 생각만큼 어렵고 고달픈 일이다. 불행하게도 아직 뮤직쉐이크는 Pandora나 Spotify와 같이 유명하고 수백만명의 글로벌 인구들이 즐기는 음악 사이트로 성장하지는 못했지만, 지금까지 미국 시장에서 이룩할 수 있던건 미약한 발전들은 모두 '남들이 뭐라고 하던간에, 일단 한번 직접 부딪혀 보고 판단하자.'라는 생각이 있었기에 가능했던거 같다. 오늘은 이와 관련 내 최근 경험을 공유해보려고 한다.

뮤직쉐이크 플랫폼의 강점 중 하나는 바로 빌보드 챠트의 왠만한 곡들을 뮤직쉐이크의 음원들로 재구성할 수 있다는 점이다. 이걸 거꾸로 해석해보면 바로 왠만한 기성곡들을 뮤직쉐이크 플랫폼에 입력해서 유저들이 손쉽고 간편하게 – 음악의 지식이 전혀 없어도 – 리믹스를 할 수 있다는 매우 파워풀한 비즈니스 모델이 나온다. 2008년 2월, 미국 지사를 설립할 당시, 우리는 팝 가수들의 유명 곡들을 가지고 리믹스 할 수 있는 application을 만들어서 우리의 브랜딩과 매출을 폭발적으로 늘릴 수 있는 다양한 방법에 대해서 고민을 하였고 많은 연구와 조사를 했다. 이걸 가능케 하려면 해결해야할 일들이 많이 있었지만, 가장 어렵고 우선적으로 해결해야하는 음원의 '저작권'이라는게 걸려있었다.
저작권이라는건 정말로 복잡하고 이해하기 힘든 용어이다. 나도 음악을 원래 하던 사람이 아니고, 음악 산업에서 오래 몸을 담았던 사람이 아니기 때문에, 그 당시만해도 IT 바닥에서 유일하게 음악 저작권을 접할 수 있었던건 Napster와 관련된 안좋은 기사들 뿐이었다. 뭐, 이 세상 모든것이 주인과 권리가 있듯이 음악도 누군가는 그 권리를 가지고 있다는건 당연한 거지만 뮤직쉐이크가 특정 곡을 가지고 리믹스를 하려면 과연 누구한테 어떤 허락을 받아야하는 것일까?
지금부터 내가 하려고 하는 이야기는 – 그리고 이건 짧은 버전이다. 1년 6개월 동안 아직도 정신 차리지 못하고 있는 음반산업 사람들과 우리가 경험하고, 배우고, 울고, 웃고 (웃을 수 있었던 사건은 거의 없었던거 같다), 그리고 스트레스 받았던걸 모두 설명하려면 이 또한 책 한권이 나올 수 있을거 같다 ㅎㅎ – 고 정주영 회장의 “해보긴 해봤어?”가 왜 중요한지를 잘 설명해줄 것이다:

일단 나는 주위에 있는 음악 좀 한다는 인간들과 LA에 깔려있는 크고 작은 음악 전문 엔터테인먼트 변호사들부터 시작했다 - 우리가 이런걸 하려는데 이렇게 하려면 누구한테 어떤 허락을 받아야하는지를. 참으로 신기하고 답답했던건 바로 50명한테 이 질문을 하면 돌아오는 답변은 50가지였다. 어떤 이들은 유니버설과 같은 음반사에 돈을 주고 저작권 문제를 해결하면 된다고 했다. 어떤 변호사는 음반사 및 퍼블리셔들한테 동시에 권리를 clear해야한다고 했다. Black Eyed Peas의 리더 Will.i.am.의 매니저는 그냥 바로 가수한테 허락만 받으면 만사 오케이라고 나한테 여러번 컨펌을 해줬다. 그리고 할리우드에서 가장 잘나가는 엔터테인먼트 변호사인 – 시간당 $700 이상 버는 – K씨는 그건 불가능하다고 했다; 왜냐하면 뮤직쉐이크의 경우 유저들이 같은 곡을 가지고 수만개의 리믹스를 만들텐데 그 리믹스 하나씩 파생 저작권 (derivative right)이라는게 생기고 각 파생 저작권에 대해서 음반사들이 공식적으로 승인을 해야하기 때문이라고 했다. 유니버설과 소니 뮤직에서 15년 이상 임원을 하셨던 분은 나같은 음악산업 경험이 전무한 애송이가 할 수 있는 일이 아니라고 했다; 뮤직쉐이크와 같은 회사와 음반사들을 전문적으로 중간에서 연결해주는 브로커들이 있으니까 이들을 통해서 일을 해야지만 가능한 일이라고 했다.
어쨌던간에 전반적인 의견들을 종합해보면, 우리가 하려는거는 거의 불가능한거기 때문에 그냥 아예 시간낭비 하지 말라는거였다.

과연 그런것일까? 아니, 서로 돈을 벌 수 있는 비즈니스가 여기 있는데 아무리 선례가 없더라도 왠만큼 비즈니스 마인드가 있는 사람들이면 이야기라도 해볼 수 있는 여지가 있지 않을까? 아무도 도와주지 않으려고 했고, 아무도 해보지 않으려고 했기 때문에 나는 항상 그랬듯이 내가 직접 해보기로 결정했다. 일단 나는 언제나 그랬듯이 스탠포드와 워튼 주소록을 통해서 음반사에서 일하고 있는 동문들의 연락처를 땄다. 그리고 약 70명 이상의 이메일/전화번호를 따서 하나씩 연락을 해서 내 상황을 설명하고 이 바닥이 도대체 어떻게 돌아가는지를 좀 배우는거부터 시작을 했다. 연락이 되는 경우도 있었고, 안되는 경우가 더 많았지만 어쨌던간에 나는 여기저기 사람들을 많이 소개 받아서 LA와 뉴욕을 왔다갔다하면서 (대부분의 음반사들이 LA와 뉴욕에 본사를 두고 있다) 열심히 미팅과 데모를 했다. 운 좋게도 이러는 과정에서 우리는 Universal Music Group의 전설적인 CEO Doug Morris와도 미팅을 했고 – 신기한거는 이렇게 음악 산업에서 짠밥을 많이 먹은 분들도 우리의 리믹스 권리에 대해서 100% 시원하게 설명을 해주지 못하더라 – 대략 1년 6개월의 기간 동안 음악 관련 사람들 100명 이상과 전화 통화와 미팅을 했다.
내가 배우고 느낀점은? 직접 해보지 않은 수많은 사람들이 나한테 알려줬던거와는 달리 우리가 하려고 하는게 의외로 단순하고, 충분히 가능하다는 것이다. 가령, Bruno Mars라는 가수의 (한국에서도 유명한지 모르겠지만, top of the top 가수이다) “Just the Way You Are”라는 빌보드 1위 곡에 대해서 이야기를 해보자. 이 곡을 부르는 가수는 Bruno Mars이고 그는 Warner Music Group이라는 음반사 (music label) 소속이다. 그렇기 때문에 이 곡을 가지고 뭐라도 하려면 워너 뮤직을 통해서 Bruno Mars라는 가수의 승인을 받아야한다. 이 과정을 흔히 업계에서는 master 승인을 받는다라고 한다. 그러면 끝인가? 그렇게 간단하지는 않다 ㅎㅎ. 왜냐하면 노래를 부르는 가수 못지않게 그 노래를 작사/작곡한 송라이터들도 이 먹이사슬에서 중요한 위치에 있기 때문이다. 알아야하는 사실은 왠만한 곡들은 한명의 송라이터가 아닌 여러명의 송라이터들이 작업을 하기 때문에 모든 송라이터들의 승인을 받아야하는게 중요하다. 대부분의 유명한 송라이터들은 소속사가 있는데 바로 이 소속사들이 우리가 흔히 말하는 퍼블리셔 (publisher)들이다. EMI Publishing과 같이 크고 유명한 기업형 퍼블리셔들이 있는가 하면 그와는 반대로 지구 반대쪽 남아프리카 공화국에 있는 구글로 검색해도 찾을 수 없는 송라이터를 관리하는 퍼블리셔 또한 있다. “Just the Way You Are”라는 곡은 복잡하게도 8명의 송라이터들이 있고 – 그 중 2명이 곡의 80%를 작사/작곡했고, 나머지는 노래 가사 중 한줄만 작사한 사람도 있다 – 이 곡을 사용하려면 이 8명의 송라이터들의 소속 퍼블리셔의 승인을 받아야한다. 이 부분이 조금 시간이 걸리는 프로세스이다. 특히, 유명하지 않은 퍼블리셔는 연락처를 찾기가 쉽지 않아서 재수없으면 지구를 반바퀴 돌아서 직접 찾아가서 승인을 받아야 하는 고통을 감수해야한다.
일단 위에서 내가 말한게 기본 와꾸이다. 특정 곡에 대해서 그 권리를 가지고 있는 모든 이해관계자들을 파악하고, 이들로부터 하나 하나씩 승인을 받아야지만 그 곡을 사용할 수 있다. 물론, 곡을 통해서 발생하는 모든 수익은 정해진 %에 따라서 분배된다. 이 지루하고 복잡했던 1년 6개월의 경험을 통해서 내가 느낀점은, 대부분의 사람들은:
1. 위와 같은 이 바닥의 판 짜임새 자체를 모르고 있다. 알려고 하지도 않는다.
2. 알아도 “와, 이 많은 사람들을 언제 어떻게 컨택하냐”라면서 스스로 해보기도 전에 포기한다.
3. 그리고 직접 해보는 극소수의 사람들은 하다가 중간에 가수/label/퍼블리셔들과 이야기가 잘 안되어서 일을 진행하지 못한다.
4. 이도 저도 아니고 나한테 처음부터 무조건 불가능하다고 말한 사람들은 지네들은 직접 해보지도 않고, 해볼 노력도 하지 않고 위의 1번, 2번, 3번 사람들의 말만 듣고 마치 진실인마냥 남들한테 떠벌리고 다니는 사람들이다.

나는 운이 좋게도 주위 많은 분들의 도움을 받아서 1년 6개월간의 지루하고 집요한 시도 후 많은 가수/매니저/음반사/퍼블리셔들과 인간적으로 친해졌고 정확한 절차를 밟은 후에 우리가 사용하고자 하는 몇 곡들의 권리를 받을 수 있었다. 그 첫번째가 얼마전에 출시한 Jackson 5의 “ABC” Remix 아이폰 앱이었고 3월달에 또 다른 대형 히트 곡의 리믹스 앱을 출시할 예정이다.
물론, 이 모든 과정이 내가 여기서 말하는거와 같이 쉽고 차곡차곡 진행된거는 아니다. 많은 어려움이 있었고, 중간에 그냥 포기할까라는 생각을 한적도 있었지만 다행히도 결론은 성공적이었고 나랑 우리 회사 사람들은 이제는 왠만한 엔터테인먼트 변호사들보다 이 바닥의 법칙과 생리에 대해서 잘 알고 있다고 자부할 수 있다.

2010년 8월 '스타트업 바이블'이 출간된 이후로 꾸준히 독자들이 늘어나고 있다. 많은 독자분들은 언젠가는 창업해서 자신만의 스타트업을 꿈꾸는 젊은 학생들이다. 그런 그들에게 내가 가장 많이 받는 질문 중 하나는, “제가 이런 아이디어가 있는데 창업할 수 있을까요? 투자를 받을 수 있을까요? 배기홍님은 어떻게 생각하세요?”
이런 질문을 받으면 나는 화가 난다. 이 친구들아 – 그걸 나한테 물어보면 어떻게 하냐. 당신들이 직접 해보기나 하고 나한테 물어보는거야? 자신이 가지고 있는 아이디어로 창업할 수 있을지를 나한테 물어보지 말고, 직접 해봐라. 그리고 투자를 받을 수 있을지 없을지도 직접 시도해보면 금방 답이 나온다. 그걸 나한테 물어보느라 이메일을 쓰는데 시간을 낭비하지는 말아라. 직접 해보고 고객들의 반응이 있다면 이미 좋은 서비스가 될 수 있는 가능성이 있는것이다. 직접 해봤느데 고객들의 반응이 없다면, 어떻게 하면 될까를 고민하면 된다. 만약 그 단계에서 나한테 이것저것 조언을 구하고자 하면 그땐 나도 기꺼이 도와주고 피드백을 주겠지만, 직접 부딪혀보지도 않고 첨부터 제 3자의 의견을 구하지 말라고 나는 충고하고 싶다.
나한테 물어봐서 내가 “아, 그건 정말 말도 안되는 아이디어니까 할 생각도 하지 말아라.”라고 해서 안할것이라면, 창업 생각은 하지도 말고 그렇지 않다면 일단 직접 해보라고 강력하고 권장하고 싶다.
뮤직쉐이크를 미국에서 한 3년 정도 운영한 이후로 나는 남의 충고나 의견을 잘 물어보지 않는 버릇이 생겼다. 그리고 주위 분들이 나한테 “이건 이렇게 해야하는거야” “그건 해봤자 안되니까 하지 말아라”라는 말을 하면 나는 그냥 웃어 넘기고 – 약간의 비웃음과 함께 – 그들의 말을 심각하게 받아들이지 않는다. 어떤 이는 이런 나의 태도에 대해서 “너 대가리 좀 컸다고 많이 건방져졌구나.”라고 말을 하지만 그건 나의 본질을 전혀 모르는 사람들의 그릇된 의견일 뿐이다. 모든 사람들의 조언을 내가 무시하는건 아니다. 지들이 해보지도 않고 여기저기서 들은 말을 가지고 마치 자신들이 경험한 일인마냥 이야기하는 그런 사람들의 말만 나는 무시한다. 불행하게도 내 주위 95% 이상의 사람들이 다 이렇다.
그래서 그런지 나는 오로지 내가 직접 해보고 경험한 후에서야 비즈니스 결정을 내린다. 그렇게 해야지만 회사와 직원들, 그리고 자신을 위한 올바르고 하늘을 우러러봤을때 부끄럽지 않은 결정을 내릴 수가 있다. 참고로, 지금까지 남들이 불가능하다고 말한 일들의 80% 이상이 직접 해보니까 가능했었고, 나머지 20%도 단지 시간이 조금 걸릴 뿐이지 불가능하다고 나는 생각하지 않는다.

주말에 처음으로 디즈니랜드를 다녀왔다. 우리 집에서 차로 15분도 걸리지 않는 가까운 거리에 있지만, 애도 없고 귀찮아서 지금까지 한번도 안가봤는데 그래도 나중에 멀리 이사를 가게되면 아쉬울거 같아서 주말을 이용해서 가봤다. 이미 디즈니랜드보다 더 재미있고 새로 생긴 놀이공원들을 경험해서인지, 파크 자체는 조금 시시했지만 공원을 떠나면서 나를 계속 감동시킨거는 바로 연 매출 40조원 이상의 세계 최대 media/entertainment 기업의 시작은 88년 전 미키 마우스라는 생쥐에서 출발했다는 생각이었다. 로이와 월트 디즈니씨가 애니메이션을 시작으로 전세계인을 감동시킬 수 있는 엔터테인먼트 왕국을 꿈꾸는거에 대해서 수많은 주위 사람들이 손가락질하고 비웃었을것이다. 디즈니 형제는 그런 비난과 손가락질을 무시하면서 자신들의 꿈과 믿음을 직접 실행에 옮겼고 그 과정에서 실패와 실패를 거듭했지만 결국에는 성공했다. 그들을 비웃고 비난하던 많은 사람들이 지금은 디즈니사의 열혈 주주인 사실이 매우 아이러니컬하지 않을 수가 없다.
스타트업에 종사하던, 제조업을 하던, 구멍가게를 운영하던, 비영리 단체에서 일을 하던간에 새로운 일을 벌리기전에 – 특히 남들이 불가능하다고 하는 그런 일들, 그리고 본인조차 의구심을 살짝 갖게 되는 그런 류의 일들 – 스스로에게 항상 다음의 질문을 던져봐라:

해보긴 해봤어?

내가 장담하건데 대부분의 일들이 직접 부딪혀서 해보면 잘 해결될것이고, 정말 최선을 다했는데 안된다면 적어도 나중에 남들한테 떳떳하게 “내가 해봤는데 그건 잘 안되더라"라고 말을 할 수 있을 것이다. 물론, 이런 사람들은 왜 안되는지를 잘 분석해서 다시 해보고 또 해봐서 결국에는 성공 하더라.

글이 조금 길었지만, let’s all remember. 이 “해보긴 해봤어?” 정신이 바로 소한마리로 시작한 구멍가게를 대한민국을 대표하는 현대그룹으로 성장시켰고, 쥐새끼 한마리로 시작한 만화를 전세계에 감동을 가져다주는 디즈니 그룹으로 만들었다는 사실을.

Y Combinator의 투자 조건: 창업자의 "굳은 의지"

2011-02-27T17:08:00.000-08:00

얼마전에 실리콘 밸리로 잠깐 출장 갈일이 있었는데, 시간이 좀 남아서 스탠포드 대학 캠퍼스에 잠깐 들렸다. 내가 스탠포드에 입학했을때가 1999년 9월이니까 벌써 12년 전인데 놀랍게도 아직도 내 입학 동기 몇명이 같은 연구실에서 post-doc을 하고 있었다. 뭐, 그들만의 사정은 있지만 - 중간에 한국에서 군대다녀온 친구들도 있고, 재수없게 박사과정 말년에 담당 교수가 돌아가셔서 새로운 교수 밑에서 박사 프로그램을 다시 시작한 후배도 있었다. 그래도 12년째 학교에 있는다는건 좀....
어쨌던간에 마침 한 공대 강의실에서 창업 관련 세미나가 진행되고 있어서 뒷문으로 몰래 들어가서 편한 의자에 앉아서 12년 전 학창 시절 생각에 잠시 잠기면서 주위 학생들과 이런저런 이야기를 해봤다. 실리콘 밸리의 심장에 위치해 있어서일까, 마치 스탠포드 대학 학생들은 창업을 위해서 학교를 다닌다는 강한 느낌을 받았고 창업에 대한 생각과 철학들이 학부생치고는 (학부 졸업반이라고 해봤자 우리 나이로 22살밖에 안되는 애송이들이다) 나름대로 대단하다는 느낌을 받았다.
주제를 조금 바꿔서 - 스탠포드 대학생들이 가장 우러러보고 투자를 받았으면 하는 VC는? KPCB? Sequoia? Accel? 모두 엄청난 VC들 이지만 이날 내가 10명 이상의 스탠포드 학생들과 이야기를 해보니 바로 Y Combinator의 Paul Graham이라는 이야기를 모두가 이구동성을 했다.

Loopt, Reddit, Xobni, Bump...이 스타트업들이 시작할 수 있었던 Paul Graham이 창업한 Y Combinator의 종자돈이 있었기 때문이다. 지난 2년동안 Y Combinator는 40개 이상의 스타트업들이 시작할 수 있도록 소액의 종자돈을 제공했다. 이 VC가 남들보다 먼저 유망주들한테 투자를 할 수 있는 이유 중 하나는 바로 많은 대학생들과 first-time entrepreneur들이 스스로 Y Combinator한테 돈을 달라고 접근을 하기 때문인데 이 중 어떤 스타트업들이 Y Combinator한테 투자받을 수 있을까? Entrepreneur 잡지에서 Paul Graham과 이 주제를 가지고 인터뷰를 했다:

1. 스타트업이 성공하기 위해서 가장 중요한건?
창업자/창업팀입니다. 우리가 6년동안 Y Combinator를 운영하면서 배운 점이 하나 있다면, 비즈니스 아이디어 보다는 창업자가 누군지를 잘 봐야한다는 것입니다. 왜냐하면 우리와 같이 종자돈 단계에 투자를 하면 실제 비즈니스 보다는 사람들한테 투자하는것이기 때문입니다. 빌 게이츠가 19살에 Microsoft를 창업했을때, 그가 당시 가지고 있었던 사업 아이템은 Altair라는 마이크로컴퓨터를 가지고 하는 사업이었는데 솔직히 그 아이디어는 상당히 말도 안되는 거였죠. 그러니까 그 당시에 마이크로소프트에 투자를 한 사람들은 비즈니스보다는 빌 게이츠라는 창업자의 가능성에 투자를 한거죠.

2. 창업자가 제일 중요하다면, 당신은 창업자의 어떤 자질을 봅니까?
굳은 의지 (determination) 입니다. 우리가 6년전에 투자를 시작했을때 우리는 똑똑한 창업자들을 선호했죠. 그런데 하다보니 똑똑한 사람들과 스타트업의 성공과는 큰 상관이 없더라구요. 어떠한 어려움과 험난함을 극복하고, 남들이 뭐라하던 자기가 하고자 하는 일을 해내는 굳은 의지 - entrepreneurship과 스타트업은 이거 빼면 시체입니다 (이 부분은 내가 첨가).

3. 창업자가 굳은 의지를 가지고 있는지 어떻게 판단하나요?
우리는 창업자들과 인터뷰 시작 후 10분만에 투자 결정을 합니다. 가장 좋은 방법은 그들의 아이디어에 대해서 물어보는거죠. 많은 질문들을 하는데 대부분의 질문들에 대해서 망설이지 않고 답변을 한다면 (맞고 틀리고를 떠나서), 하고자 하는 비즈니스에 대해서 많은 생각을 했다는 좋은 현상입니다. 장황하지 않고 아주 간결하게 답변하는것도 중요합니다. 창업자들이 본인들이 하고 싶은거에 대해서 정말 잘 알고 있다면, 아주 짧은 몇 마디로 핵심적인 이야기를 할 수 있습니다.

4. 좋은 아이디어인지 아닌지는 어떻게 알죠?
대부분의 좋은 아이디어는 처음에는 아주 안좋은 아이디어 같습니다. 하버드 대학생들의 연락처였던 Facebook은 처음에는 정말 말도 안되는 비즈니스 아이디어였겠죠. 구글 창업 당시 이미 10개 이상의 잘나가는 다른 검색 엔진들이 있었고, 검색 엔진이라는 비즈니스가 얼마나 재미없고 인기없는 비즈니스였냐면 당시 모든 검색 엔진들이 스스로를 '포탈'이라고 부르기 시작했으니까요.
이 바닥에서 성공의 정도는 리스크에 비례합니다. 즉, 최고의 스타트업 아이디어들은 - 소위 말하는 대박나는 아이디어들 - 창업자와 투자자들도 "이게 과연 될까"라고 약간의 의심을 가지고 시작하는 그런 아이디어들입니다.

5. 그말은 당신은 대박 나는 아이디어와 그렇지 못하는 아이디어를 구분할수 있다는 말인가요?
글쎄요...그래서 우리는 투자할때 항상 창업자들한테 투자하는거죠^^

한국의 Founders @Work 1 - 임원준/BDirect

2011-02-21T12:23:00.000-08:00

한국에서는 "세상을 바꾼 32개의 통찰"이라는 약간은 거지 같은 제목으로 번역된 책이 있다. 원작은 "Founders At Work"이며 Y Combinator 창업자 중 한명인 Jessica Livingston이 성공한 32명의 창업가들과 (PayPal의 Max Levchin, Hotmail의 Sabeer Bhatia, Craigslist의 Craig Newmark 등 우리가 아는 대부분의 전설적인 founder들이 다 포함) 인터뷰한 내용으로 만들어진 굉장히 실용적이고 알찬 책이다. 나도 2번이나 읽었는데 이 책의 가장 매력적인 부분은 스타트업의 직원도 투자자도 아닌, 아이디어의 아버지이자 이 아이디어들을 직접 실행한 창업자들의 입에서 나오는 솔직하고 거침없는 벤처 창업 초기의 이야기가 아닐까 싶다.
실은 스타트업을 해보지 않은 사람들은 벤처 초창기에 회사에서 어떤 일이 일어나고 어떤 생각들이 왔다갔다 하는지 상상도 못하고, 알게되면 매우 놀란다. 그리고 이런 내용들을 창업자만큼 정확하게 알고 이야기해줄 사람은 없기 때문에 우리는 (or 나는) 이 책을 재미있게 읽었던거 같다. 한국에도 열심히 일하고 있는 founder들은 많고 나는 그들을 이 블로그를 통해서 한명씩 소개하는 자리를 마련하고자 한다.

그 영광의? 첫 주인공은 (주)부동산 다이렉트의 임원준 대표이다. 우리는 나처럼 최첨단 IT 분야에 종사하는 사람도 따라잡지 못할 정도로 빠르게 변하고 있는 세상에서 살고 있다. 매일매일 새로운 웹서비스들이 수백개씩 생기고 이러한 신기술들은 우리의 삶에 quantum leap을 가져왔다. 실로 인터넷과 기술은 old business model들에 혁신을 가져왔고 수백년동안 존재하던 비즈니스 모델들의 비효율성을 제거하는데 일등 공신을 했다.
그런데 정말 모든 분야에 이런 혁신이 적용되었을까? 그렇지 않은 비즈니스가 나는 부동산 산업이라고 생각한다. 아직도 우리는 집을 사거나/팔거나/전세를 얻으려면 수십년 전부터 존재하던 비즈니스 모델을 이용한다. 이사가고자 하는 동네 부동산 중개소를 찾아가서 쓸데없이 많은 시간, 노력 그리고 비용을 투자한다.
임원준 대표는 하버드 경영대학원 MBA 1년 과정 도중 이러한 부동산 시장의 비효율성을 제거하고자 학교를 휴학하고 (주)부동산 다이렉트를 창업했다. 참고로, 나는 개인적으로 임원준 대표를 잘 알고 (전에 마이크로소프트에서 같이 일했다) 비즈니스적으로도 부동산다이렉트의 advisory 역할을 하고 있지만, 밑의 내용들은 내 개인적인 의견들을 전혀 반영하지 않는다:

1. 부동산다이렉트는?
소유한 집을 전세를 놓고 계시는데 2년마다 매번 많은 중개수수료를 지불하는 것이 아깝지 않으신가요?
중소 및 벤처기업 사장님들, 사무실을 옮길 때 마다 열심히 발품을 팔고 또 한달치 월세를 수수료로 내야 하지 않으셨나요?
동네 부동산들의 서비스에 만족하지 못하셨거나, 온라인에 있는 허위매물 정보로 인해 불편하지 않으셨나요?

부동산다이렉트에서는 기존에 부동산 정보를 찾고 거래를 하는 데에 있어서 많은 시간과 노력, 그리고 비용이 필요했던 점들을 해결해 드립니다. 예산, 지역 등의 조건만 알려주시면 전문가가 매물을 추천해드릴 뿐만 아니라 중개수수료도 최대 50% 할인해 드립니다.
강남 사무실을 찾고 계신다면 여기에서 직접 매물을 구글 지도상에서 로드뷰와 함께 쉽게 검색해볼 수 있습니다.

<부동산다이렉트 사무실 검색 서비스 소개 동영상>

2. 어떻게 이런 비즈니스를 생각하게 됐나요?
부동산 시장은 제가 개인적으로 관심이 많았을 뿐 아니라, 주거용 중개서비스 시장만 4조원에 이를 정도로 potential이 큰 시장입니다.
하지만 이 시장은 수십년간 변하지 않았습니다. 사람들은 여전히 동네 부동산에 전화를 해서 매물을 내놓고, 매물을 구하려면 발품을 팝니다.
미국에서 공부를 하며 비즈니스 opportunity를 찾던 중 direct 금융상품의 케이스에서 영감을 얻었으며, 이를 부동산 시장에 결합하면 좀 더 효율적인 모델을 만들 수 있지 않을까 생각하게 되었습니다. 이미 미국에서는 Redfin이나 Zillow와 같은 유사한 모델이 비즈니스적으로 검증이 되어 큰 성장세를 보이며 보수적이었던 부동산 시장을 변화시키고 있습니다.

3. 이제 비즈니스 초기 단계일텐데 성장을 위해서 집중하고 있는 분야/전략은?
작년에는 주거용 부동산에만 집중하며 한국웨딩플래너협회와의 제휴를 통해 신혼부부들을 위한 신혼집 구하기 서비스에 집중하였습니다.
올해 집중할 분야 중 첫번째는 사무실과 같은 상업용 부동산입니다.
지금까지 사무실을 구하는 사람은 발품을 팔 수 밖에는 없고, 빌딩 주인들은 건물 외벽에 붙이는 현수막 외에는 특별히 광고할 수 있는 방법이 없었습니다.
저희는 이를 해결할 수 있는 서비스를 만들었고, 이를 강남3구에서 가장 잘 제공할 수 있는 파트너사들과도 제휴하였습니다.
올해 집중할 두번째 분야는 제휴를 통한 정보 제공입니다.
현재 한국경제와의 컨텐츠 제휴를 진행 중이며, 이를 포함하여 진행중인 여러 제휴들을 통하여 회사 인지도 상승에 매진할 계획입니다.

4. 듣기로는 좋은 학교를 때려치웠다고 하던데...
사업을 시작하기 전 Harvard Business School에서 MBA 1학년을 마쳤습니다. 현재는 장기 휴학중이구요.
Yelp의 창업자 Jeremy Stoppelman과 같은 경우에도 1학년을 마친 후 휴학을 하고 창업을 한 경우입니다. 물론 그분처럼 크게 성공을 해서 다시 학교로 돌아가지 않는 것이 저의 목표겠죠? =)

5. 스타트업을 하고 싶어하는 대학생들에게 선배로써 주는 조언 3가지

Don’t underestimate your abilities : Start-up을 하려고 하는데 정말 내가 회사를 경영할 수 있을까 망설이고 있다면 걱정하지 마세요. Mark Zuckerberg, Michael Dell을 굳이 예로 들지 않더라도 국내에도 훌륭한 젊은 대표님들이 많이 계십니다. 자신의 한계는 자신이 규정짓는 것 같습니다.
Beware of the herd mentality : 지금 주위의 사람들과 다르고 조금 느리게 간다고 불안해 하지 마세요. 대부분의 주위사람들이 대기업에 취업을 하면 자신만 올바른 길로 가지 않는 것이 아닌가 하는 심적인 부담이 생깁니다. 하지만 직장생활을 3년 이상 해본 사람들에게 물어본다면, 대기업에 취직하는 것이 인생의 목표이고 정답이 아니라는 것을 알게 될 것입니다.
Know yourself : 자신이 스타트업에 잘 맞는 사람인지를 한 번 생각해 보세요. 스타트업을 한다는 것은 ‘career choice’ 보다 ‘life-style choice’라는 말이 있습니다. 시작하시기 전에 자신이 이루고자 하는 바를 위해 끊임없이 self-motivation하고 인내할 수 있는지를 자문해 보시는 것이 좋습니다.

6. 한국에서 스타트업을 한다는건?
한국에서는 funding이나 exit 옵션들이 극히 제한적이라는 사실을 반드시 염두에 두어야 합니다.
이 사실을 고려해야만 초기투자자금과 지분구조를 포함한 중요한 재무적 결정들을 현실적으로 하실 수 있습니다.
그리고 안철수씨를 비롯한 많은 분들이 한국이 실패 후 재기를 하기가 너무 힘이 든다고 이야기 하며 이는 저도 매우 공감합니다. 하지만 실패가 없는 스타트업은 없기 때문에, 중요한 것은 실패를 하더라도 재기를 할 수 있도록 부채를 최소화해야 합니다.
초기에 자금이 필요하다면 창업 및 연구개발을 위해서 국가지원과제들을 부지런히 찾아보고 활용하는 것도 많은 도움이 됩니다.

7. 지금 특별한 프로모션을 진행하고 있다고 들었습니다
현재 저희 회사와 같은 스타트업분들께 도움을 드리기 위해 “사무실 무료 및 할인 중개 프로모션”을 진행하고 있습니다.
2011년에 새로 회사를 시작하시거나 사세 확장으로 인해 새로운 사무실로 이전이 필요하신 분들께서는 미리 다음의 연락처로 전화나 메일 주시면 (임원준 / june@bdirect.co.kr / 02-393-3216)
“강남 지역의 사무실은 무료”, 그 외 지역 또는 오피스텔은 최대 50%할인된 가격에 중개 서비스를 파트너를 통해 제공해 드립니다.
많게는 한달치 월세를 절약할 수 있는 좋은 기회이며, 이 서비스가 필요할 것 같은 주변 분들께 소개해 주셔도 동일한 혜택을 드리니 많은 이용 부탁 드리겠습니다.

All That 스타트업 Q5

2011-02-17T22:22:00.000-08:00

*이 내용들은 [올댓 스타트업 앱]을 통해서 무료 다운 받을 수 있습니다.
**[스타트업 바이블] 원서는 여기서 구매할 수 있습니다.

Q: 일반적으로 창업을 하기 위해서는 획기적인 아이디어, 좋은 학벌과 능력, 많은 자본금 등이 있어야 한다고 생각합니다. 과연 그런가요?

A: 창업을 생각하는 사람들의 가장 큰 걱정거리는 아이디어와 능력이 부족하다는 것입니다. 물론 창업은 아이디어로 승부해야 하지요. 그러나 다행스럽게도 아이디어라고 해서 무조건 다 획기적일 필요는 없습니다. 향후 2~3년의 산업 동향과 기술 흐름을 면밀히 파악해 기존 서비스보다 더 나은 서비스를 제공하는 것으로 사업 방향을 잡으면 됩니다. 오히려 엄청난 아이디어로 세상을 바꿔야 한다는 강박관념은 창업의 실패 확률을 높일 수도 있습니다.
학벌이 좋아야 성공적으로 창업할 수 있다는 생각 역시 오해에 불과합니다. 하버드 대학교 법대 수석연구원이자 UC버클리의 객원교수인 비벡 와드화(Vivek Wadhwa)의 연구결과에 따르면 출신대학과 성공적인 창업 사이에는 아무런 상관관계가 없습니다. 만약 스스로 아이디어와 능력이 지나치게 부족하다고 판단된다면 그 점을 보완해줄 동업자를 찾는 방법도 있습니다. 창업은 혼자 하는 것이 아니기 때문에 혼자 모든 자질을 다 갖출 필요가 없습니다. 또 다양한 변수와 위험요소에 대처하기 위해서는 서로 다른 시각이 필요하므로 동업이 많은 도움이 될 수 있지요. 실제로 성공한 기업들 가운데 혼자 창업한 경우는 거의 없습니다.
“창업을 하려면 많은 돈이 필요하다.” 이 말은 맞을 수도 있고 틀릴 수도 있습니다. 사실 창업과 돈의 긴밀한 상관관계는 부정할 수 없는 측면이 있습니다. 그렇다고 해서 모든 창업에 막대한 자본이 필요한 것은 아닙니다. 제조업처럼 공장을 짓거나 기타 부대시설을 갖춰야 하는 사업이라면 초기 투자비용이 반드시 필요하겠지만, 인터넷 사업으로 창업한다면 이야기가 달라지기 때문입니다. 인터넷 사업에는 많은 사람들이 생각하는 것처럼 대규모의 투자가 필요하지 않습니다. 소프트웨어와 하드웨어 기술의 눈부신 발전이 10년 전에 비해 초기 투자비용을 10분의 1 정도로 절감시켰기 때문입니다.

All That 스타트업 Q4

2011-02-09T21:12:00.000-08:00

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Q: 취업과 비교할 때 창업이 갖는 가장 큰 장점은 무엇인가요?

A: 창업의 최대 장점은 ‘나를 위해 일할 수 있다는 것’입니다. 반면, 취업의 최대 단점은 ‘남을 위해 일해야 한다는 것’이겠지요.
주변을 돌아보면 자신은 물론 친구와 지인의 대부분이 ‘남의 회사’에 취직해 일하고 있습니다. 이들의 삶을 들여다보면 왜 취업을 두고 ‘다른 사람을 위해 일하는 것’이라고 하는지 금세 알 수 있을 겁니다. 매일 같은 시간에 출근해 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 같은 업무를 하는 것은 둘째 문제지요. 가장 큰 고통은 자율성이 훼손된다는 데 있습니다.
원하지 않는 부서에 배정을 받거나 신념에 어긋나는 업무를 지시받았을 때 과감하게 자신의 의견을 말해 본 적이 있나요? 또 업무 시간이 끝난 후에도 자리를 뜨지 않는 상사에게 망설임 없이 먼저 퇴근하겠다고 말한 적이 있나요? 아마 대부분의 사람들에게 이는 결코 쉬운 일이 아닐 겁니다. 놀라운 일도 아니지요. 직장생활이란 바로 그런 것이니까요.
무엇보다 가장 큰 문제점은 얼굴 한번 보기 힘든 회장 또는 사장이 만들어 놓은 사칙에 맞춰 근무해야 한다는 것입니다. 사람은 누구나 어딘가에 구속되기를 꺼려하지요. 그렇지만 취업하는 그 순간부터 다른 이가 정해 놓은 규칙에 자신의 몸과 정신을 모두 맞추며 살아야 하는 것입니다.
그러나 창업은 다릅니다. 창업을 하면 다른 사람이 아닌 스스로를 위해 모든 시간과 열정을 쏟을 수 있습니다. 때문에 창업은 즐겁게 일하고, 행복하다고 느끼며 살 수 있는 유일한 방법이라고 할 수 있습니다.
창업의 또 다른 장점은 자신의 운명을 스스로 관리할 수 있다는 데서 찾을 수 있습니다. 미국 비즈니스 역사상 가장 존경받는 CEO 중 한 명인 잭 웰치(Jack Welch)는 “자신의 운명은 스스로 관리하라, 그렇지 않으면 남이 나의 운명을 지배할 것이다.”라고 종종 입버릇처럼 말했다고 해요.
정규직으로 근무하고 있는 사람이라면 누구나 하루 최소 8시간, 일주일에 적어도 40시간을 회사에서 보냅니다. 하루 이틀도 아니고 수십 년을 이렇게 지내지요. 그런데 그 시간은 자신의 운명과 미래를 결정짓는 데 절대적인 영향력을 행사할 수 있는 길고 긴 시간입니다. 그러므로 그 긴 시간을 ‘남의 회사’가 아닌 ‘내 회사’를 위해 쓴다면, 자신의 운명을 스스로 개척하고 관리하는 기회를 가질 수 있게 되는 것입니다.
창업의 장점은 정신적인 측면에서만 찾을 수 있는 것은 아닙니다. 손에 잡히는 금전적인 보상도 창업을 통해 얻는 즐거움 중 하나라고 할 수 있지요. 경우에 따라서는 막대한 부를 얻을 가능성도 있습니다.

All That 스타트업 Q3

2011-02-07T23:05:00.000-08:00

Also available @[올댓 스타트업 앱]

Q: 빌 게이츠, 스티브 잡스와 같은 기업인들이 세계를 무대로 창업해 성공할 수 있었던 이유는 무엇인가요?

A: 하버드 대학교를 중퇴하고 마이크로소프트사를 설립한 빌 게이츠. 그는 개인용 컴퓨터를 위한 윈도 체제를 전 세계에 보급함으로써 상상하기 어려울 정도의 엄청난 수익을 거둬들였습니다. 현재 세계 소프트웨어 시장의 최강자인 동시에 수년 동안 세계 제일의 부자였던 그는 노블레스 오블리주를 실천하는 열정적인 사회사업가이기도 합니다.
스티브 잡스 역시 경제적 이유로 대학을 중퇴한 후 애플사를 설립해 세계 IT 산업의 선두주자가 됐습니다. 그는 <포춘>지가 선정한 ‘최고의 CEO’에 두 차례나 이름이 올랐고, 한때 그의 공백으로 적자에 시달리게 된 애플사를 놀라운 속도로 다시 일으켜 세웠습니다.
1984년생인 마크 주커버그는 빌 게이츠와 스티브 잡스보다는 한 세대 어리지만 이미 ‘차세대 빌 게이츠’라고 불릴 정도로 영향력이 큽니다. 그는 현재 인터넷을 지배하고 있는 최고의 사이트인 페이스북을 하버드 대학교 기숙사에서 만들어냈지요. 전문가들의 예상대로 페이스북이 내년에 상장을 한다면 그는 하루아침에 세상에서 가장 어린 억만장자가 될 것입니다.
이들의 창업 이야기가 가슴을 울리는 이유는 끊임없이 도전하며 한계를 뛰어넘었기 때문입니다. 다른 누구와도 다를 것 없는 출발점에 서서 세계를 향해 창조적 사업을 개척해 나가기란 결코 쉽지 않은 일입니다. 이들처럼 유명한 창업가가 아니더라도 세상에는 도전적인 창업가들이 무수히 많습니다. 이들은 지금 이 순간에도 세계를 무대로 저마다 자신만의 스타트업을 꾸려 나가고 있습니다.
하버드 경영대학원의 하워드 스티븐슨 교수는 <창업가 정신에 대한 견해>라는 논문에서 창업가를 이렇게 정의했습니다. “창업가는 현재 자신이 가지고 있거나 주어진 자원과 상관없이 기회를 추구하는 사람이다.”
여기서 놓치지 말아야 할 부분은 ‘주어진 자원과 상관없이’라는 구절입니다. 만약 주어진 시간, 돈, 인력이 무한하다면 누구나 성공적인 창업과 운영이 가능할 것입니다. 그러나 현실은 그렇지 않습니다. 창업을 원하는 수많은 사람들이 주어진 환경과 제약요소를 탓하며 한 발짝 뒤로 물러서는 것은 그 때문이지요. 하지만 창업가들은 다릅니다. 이들은 위험하고 불리한 상황에 놓여도 그 한계를 극복하며 자신이 하고자 하는 일을 실행에 옮깁니다. 이것이야말로 ‘창업가 정신’이 아닐까 합니다.

All That 스타트업 Q2

2011-02-06T20:06:00.000-08:00

Also available @[올댓 스타트업 앱]

Q: 성공적인 스타트업이 갖추어야 할 요소는 무엇인가요?

A: 스타트업은 누구나 만들 수 있습니다. 그러나 성공적인 스타트업은 아무나 만들 수 없습니다. 자기 사업에 대한 열정과 의지가 있다고 해서 누구나 창업에 성공하는 것은 아니니까요.
그렇다면 성공적인 창업을 위해 꼭 필요한 세 가지 요소는 무엇일까요? 이 질문을 백 명의 사람들에게 던진다면 아마도 백 가지의 서로 다른 답이 나올 것입니다. 그만큼 스타트업의 성공에는 왕도가 없으며, 계산된 운영을 하기에는 변수가 너무나 많습니다.
그러나 스타트업이 갖춰야 할 요건은 반드시 있습니다. 제가 생각하는 세 가지 요건은 바로 쓸 만한 아이디어, 적당한 양의 돈, 좋은 팀입니다. 창업이 대단히 어려운 일처럼 느껴질 수도 있지만, 사실 아이디어, 좋은 팀 그리고 수익이 나기 전까지 충당할 자금만 있으면 지금 당장이라도 시작할 수 있지요. 많은 스타트업들이 도중에 실패하는 이유는 이런 기본 요소를 갖추지 않아서입니다.

All That 스타트업 Q1

2011-02-05T19:15:00.000-08:00

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Q: ‘스타트업’이란 무엇이며, ‘스타트업’은 어떤 특성을 지니고 있나요?

A: ‘스타트업(startup, startup company)’에 대한 생각과 정의는 사람마다 다릅니다. 그만큼 확실한 사전적 정의가 없다는 뜻이기도 하지요. 위키피디아에는 ‘역사가 짧은 회사’라고 정의되어 있습니다. 하지만 저는 스타트업을 영문 그대로 ‘현재 시작하고 있는(starting up)’ 회사로 정의하고 싶습니다. 새로운 시장을 창조하든, 이미 존재하고 있는 시장에 진출하든 무언가를 새로 시작하는 회사 말입니다.
‘스타트업’이라는 말이 실리콘 밸리를 넘어 세계적으로 유명해진 시기는 수많은 닷컴기업들이 창업됐던 1990년대 말이었습니다. 스타트업 중에는 일반 음식점이나 커피숍 등도 있겠지만, 일반적으로 스타트업이라 하면 첨단기술을 기반으로 창업해 빠르게 성장하는 기업을 가리킵니다. 이러한 첨단기술 분야의 스타트업을 운영하는 똑똑하고 용감한 젊은이들은 자신의 아이디어로 사업을 시작하기 위해 외부 투자자들로부터 투자를 받게 되지요. 스타트업이 생을 마감하는 방법에는 여러 가지가 있지만, 창업자들이 선호하는 방법은 주식시장에 상장하거나 또는 더 크고 현금 보유량이 많은 다른 기업에 파는 것입니다.

거친 창업가 정신만이 살길이다

2011-01-15T12:38:00.000-08:00

1997년 타계한 프랑스 태생의 재력가, 금융인 그리고 정치인이었던 Sir James Michael "Jimmy" Goldsmith씨가 죽기 얼마전에 다음과 같은 말을 한적이 있다. "거칠고 천박함은 가끔은 에너지의 원동력이 될 수 있습니다. 고상함을 가지고 있는 귀족들이 아닌, 듣보잡인 천박한 것들이 어느날 갑자기 등장해서 성공할 수 있는 이유도 그 거친 천박함 때문이죠."
그러면서 그는 사회가 발전하려면 유전자 pool이 지속적으로 바뀌고 갱신되어야한다고 했다. 그렇지 않고 똑같은 유전자를 가진 인간들만 존재하는 사회는 필히 망할것이라는 매우 중요한 포인트를 지적했다.

Facebook과 우정에 관한 영화 The Social Network에도 이와 비슷한 내용이 나온다. 평범한 미 중산층 출신의 Mark Zuckerberg는 은수저를 물고 태어난 전형적인 귀족가문 출신의 Winklevoss 쌍둥이 형제들한테 Harvard Connection이라는 온라인 서비스를 위한 웹사이트를 만들기 위해서 '채용'된다. 저커버그는 그 중 괜찮은 아이디어를 훔쳐서 자신만의 웹서비스를 개발하고 이게 바로 전세계 6억만 인구가 매일 사용하는 Facebook의 모태가 된 것이다. 쌍둥이들은 그들의 막강한 사회적 지위와 파워를 - 엄밀히 말하면 지네 할아버지와 아버지 빽 - 이용하여 저커버그를 고소한다. 하지만, 저커버그는 그러는 와중에 정식 교육을 받은 적이 없고 거칠게 살아온 인터넷 비즈니스의 반항아이자 이단아인 Napster의 공동 창업자 Sean Parker와 힘을 합쳐서 그 누구도 꿈꾸지 못했던 그만의 비전을 실행한다.
대부분의 성공한 entrepreneur들은 우리가 속해있는 사회의 틀을 깨려는 반항아들이 많다. 극단적으로 말하면 그들은 현체제의 질서를 어지럽히는 수구세력에 대한 위협이자 분열을 상징한다. 기존세력들은 처음에는 코웃음을 치면서 이들을 무시하지만, 이들이 성공하면 현사회는 그들을 흡수하려고 온갖 수단과 방법을 동원한다. 마치 저커버그와 그만의 "시간낭비 웹사이트"를 기존세력들이 비웃다가 갑자기 될거 같으니까 너도나도 어떻게 밥숟가락 하나 놓으려는거와 같이.

창업, 노력, 고생, 땀 - 솔직히 로얄 패밀리에서 태어나거나 부자 아버지 잘 만나서 월마트가 (Wal-mart) 벽지파는 가게인줄 아는 사람들한테는 우스운 단어들이다. 왜 사서 고생을 하려 하는가? 그냥 학벌이랑 빽을 이용해서 인생 쉽게 놀면서 살면 되는걸 굳이 왜 창업을 해서 온갖 리스크를 감수하고 실패를 경험하려 하는가? 그들한테는 entrepreneurship이란 비웃음거리일 뿐이다.
하지만, 나와 같은 대다수의 서민들은 선택의 여지가 별로 없는게 또한 현실이다. 남들보다 성공하고 더 부자가 되려면, '천민'들은 매일 역경과 싸워야할 것이다. 그리고 그런 과정에서 많은 창업가들이 실패해서 포기하는게 현실이다. 하지만, 실패를 하던 성공을 하던 이들의 창업가 정신과 노력은 민간부문에서 대부분의 고용을 창출하고, 대기업들보다 월등한 기술혁신을 일으킨다.
상속이 아닌 노력과 땀으로 부를 축적하는 우리 주위의 창업가들이야말로 우리의 경제를 탄탄하고 건강하게 만드는 고마운 사람들이다. 부자 부모님이나 '은수저'가 없었기 때문에 이들은 더 높이 날기 위해서 스스로를 채찍질하면서 열심히 노력했던 것이다. 건강한 자본주의 시스템을 더욱 더 강하게 만들 수 있는건 바로 이러한 창조적 파괴 - 창조적 사고를 가진 신규세력들이 낡은 기술, 기업, 브랜드, 제품을 파괴하는 행위 - 이다.

문학인 George Bernard Shaw는 다음과 같은 말을 한적이 있다: "기존 틀에 얽매이지 않는 터무니없는 사람들이 이 세상을 발전시키는 진정한 힘이다."
미국과 유럽, 그리고 더 나아가서는 전 세계의 유일한 마지막 희망은 바로 이 터무니없는 인간들인 창조적 창업가들이다. 이 지독한 불경기로부터 세계를 구출할 슈퍼맨들은 대기업의 임원들도 아니고, 마호가니 책상에서 개폼잡고 앉아 있는 사장들도 아니다. 스스로의 틀과 한계를 극복하기 위해서 오늘도 지구의 한 구석탱이에서 피똥싸면서 창조적 파괴를 하고 있는 창업가들이다.

세계 경기 회복의 해답은 매끈한 다이아몬드와도 같은 귀족사회의 특권이 아닌 땀과 실력을 기반으로 스스로의 존재를 정당화할 수 있는 정재되지 않은 원석과도 같은 entrepreneur들임을 우리는 다시 한번 명심해야한다. 거친 창업가 정신만이 살길이고, 그것은 바로 이 글을 읽고 오늘도 벌떡 일어나서 열심히 일하는 당신들이다.

참고: Financial Times "Rough diamonds are our lifeblood" by Luke Johnson

Galleon Group의 몰락 - 통합본

2011-01-09T12:24:00.000-08:00

*최신 업데이트
-2011.10.26.: Rajat Gupta는 내부자 거래 혐의로 FBI에 체포
-2011.10.13.: Galleon Group의 Raj Rajaratnam은 음모 및 증권거래사기 14건 모두 유죄 판결. 11년 형 선고 받음
-2011.07.20.: Danielle Chiesi는 30개월 형 선고 받음
-2011.05.: Anil Kumar는 280만 달러 벌금으로 합의

위키피디아는 내부자 거래를 (insider trading) 다음과 같이 정의하고 있다;

특정 기업의 주식이나 증권 (채권, 스톡 옵션 등)을 그 기업과 관련된 공개되지 않은 정보를 기반으로 개인들이 사고 파는 행위. 임원, 핵심 직원들, 이사회 및 대주주들과 같은 "내부자"들이 기업의 주식/증권을 사고 파는건 불법 행위가 아니지만, 그 사고 파는 행위 자체가 공개되지 않는 정보를 남용하지 않는 범위내에서 발생해야한다.

하지만 언론에서 주로 "내부자 거래"라는 말이 언급될때는 99.9% 거의 불법적 거래와 연관이 있다. 뭐, 그렇기 때문에 언론에 나오는것이지만서도. 즉, 특정 개인들이 아직 시장에 공개되지않은 기업의 정보를 바탕으로 주식 거래를 했을때 우리는 주로 내부자 거래라는 말을 접한다. 간단한 예로, 나랑 친한 친구가 작은 생명공학 벤처기업에 다닌다고 가정해보자. 그런데 이 회사는 곧 아주 큰 제약업체한데 인수될것이라는 내부 정보를 내 친구랑 내가 술을 먹다가 우연히 알게 되었다. 그리고 그 다음날 부터 나는 은행과 주위 친구들한테 빚을 내면서까지 돈을 모아서 내 친구가 다니는 벤처기업의 주식을 사서 모으기 시작했다. 정말로 얼마 후에 이 벤처 기업은 제약회사에 인수되었고 내가 산 주식의 가치는 하루 아침에 5배가 되었다. 아주 전형적인 내부자 거래 케이스이며, 엄연한 불법 행위이다.

거의 1년이 넘게 법의 심판과 검토를 받고 있는 월가의 현대 역사상 가장 큰 내부자 거래 소행에 대한 내용을 연재해 보도록 하겠다. 나 또한 이 케이스를 1년 넘게 신문과 잡지를 통해서 follow하고 있으며 나름대로 이런저런 연구와 조사를 많이 하였는데 파고들면 파고 들수록 흥미롭고 영화에서나 볼 수 있는 듯한 음모와 사기에 놀랄 따름이다. 2009년 12월 초에 다음과 같은 기사가 언론에 나타나기 시작했다:
"세계 최대 규모의 헤지펀드 중 하나인 뉴욕의 Galleon Group이 2009년 10월에 문을 닫았다.
Galleon은 전 Needham & Company사의 사장인 Raj Rajaratnam에 의해서 1997년도에 설립되었으며, 2009년도에 내부자 거래 스캔들에 휩싸이면서 현재 투자자들이 투자금을 모두 빼낸 상태이다. Rajaratnam씨는 2008년 10월달에 5명의 공범들과 함께 체포되어 다수의 사기 및 내부자 거래 협의를 받고 있다. 그는 무죄를 주장하고 있다."

사건의 발단은 다음과 같다:-
Raj Rajaratnam의 등장
1985년 작지만 탄탄하기로 소문난 Needham & Co. 투자은행에 한 젊은이가 말쑥하게 양복을 차려입고 로비에 나타났다. "인터뷰 하러 왔습니다"하면서 그는 자신감있게 말을 하였다 - 그의 트레이드마크가 되어버린 아주 기억에 남을만한 큰 미소와 함께. 그의 이름은 Raj Rajaratnam 이었다.
스리랑카 태생의 Rajaratnam씨는 재봉틀 제조업체인 Singer의 매니저였던 아버지 밑에서 부유하게 자랐다. 그는 영국에서 학부를 졸업하고 워튼 스쿨에서 MBA 학위를 마친 후 Chase Manhattan 은행에서 2년 동안 일을 했다. 그당시 월가의 많은 젊은이들과 같이 그는 앞으로 폭발적으로 성장할 반도체 산업의 가능성을 일찍 깨달았고, 이와 관련된 투자은행 업무 및 연구조사를 전문적으로 하는 Needham에 입사 지원서를 제출하였다. 그당시 돌던 소문에 의하면 Needham은 전문성과 경험보다는 낮은 연봉을 받으면서도 살인적인 업무시간을 소화할 수 있는 의욕찬 젊은이들을 채용하였다. Needham의 창업자인 George Needham 씨는 "나는 절름발이들을 채용해서, 아주 x뺑이를 치게 만들지."라는 말을 버릇처럼 했다고 전해진다.
Needham씨는 직원들에게 정보의 중요성을 항상 강조하였다. 그는 Raj와 같은 analyst들한테 24시간 눈과 귀를 열고 다니라고 하면서, 비행기를 타면 옆좌석 사람한테 정보를 캐고, 술집에 가면 바텐더한테 정보를 얻으라는 말을 바이블처럼 주입시켰다. 그리고 그는 매우 검소했다. 직원들의 비용청구서를 일일히 직접 다 확인하고, 비용을 아끼기 위해서 직원들한테 비행기에서 항상 1박을 하는 스케줄을 강요했다. 심지어는 쓰레기통에 먹다 버린 음료수가 있으면 비서들을 나무라기까지 할 정도로 Needham씨는 짠돌이 였다.
Raj는 이런 빡빡한 분위기에서 두각을 나타냈다. 특히 그는 이미 미국의 사양산업으로 간주되어 남들이 잘 분석하지 않는 컴퓨터 칩 산업 분야의 전문가가 되어가고 있었다. 그는 뉴욕에서 캘리포니아로 밤 비행기를 타고 날라가서 실리콘 밸리의 하루 90달러짜리 모텔방을 숙소로 삼으면서 칩 산업의 전문가와 임원들과 하루 종일 미팅을 하면서 커넥션을 만들어갔다. 겉만 번지르르하고 허영심에 가득찬 월가의 analyst들에 익숙한 실리콘 밸리의 임원들은 약간 어리숙하지만, 순진하고 백만불 짜리 미소를 가지고 있는 Raj한테 서서히 마음을 열기 시작했다.

Raj Rajaratnam의 성장
Raj는 남들보다 더 빨리, 더 많이 그리고 더 정확한 정보 수집을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않고 닥치는대로 사람들을 만나고 스스로 공부도 많이 했다. 1987년 초에 전 Applied Materials사의 CFO인 Gerald Taylor씨가 "chemical vapor deposition (CVD: 화학기상성장법)"이라는 신기술에 대해서 월가의 큰 투자은행 직원들을 대상으로 설명을 할때 어떤 analyst는 발표 도중 잠이들 정도로 어렵고 딱딱한 이야기였지만, Raj는 직접 실리콘 밸리로 날라가서 Taylor씨 및 Applied Materials사의 엔지니어들을 만나서 이 기술에 대한 자세한 설명을 듣고 이해한 후에 그가 향 후 배포한 산업동향 보고서에 이 신기술에 대한 매우 구체적인 분석 자료를 포함했다. 그뿐만이 아니라 그는 이 회사의 고객들과 전화통화나 미팅을 통해서 회사의 현황 및 산업의 전반적인 분위기를 파악하는데 심혈을 기울였다 - 그 당시만 해도 이렇게 까지 공을 드리는 analyst는 없었다.
이런 그의 노력은 빛을 발휘하였다. 그는 Applied사를 비롯한 다른 칩 제조업체들이 - Atmel, Oak Technology, Opti, Xilinx - 상장할때 Needham사를 주 투자은행으로 이용하도록 설득하는데 성공했으며, 이 회사들의 사장들은 대부분 Needham한테 비즈니스를 주는게 아니라 Rajaratnam씨한테 비즈니스를 준다고 농담처럼 말하곤 했다. 서서히 그의 발굴의 영업능력은 월가에 소문나기 시작했고, 큰 투자은행들에서 Raj한테 지속적으로 러브콜을 보냈지만, Raj는 Needham에서 초고속 승진을 통해서 1991년도에 사장이 되었다.
여기서 재미있는 일화 한가지 - 보통 이렇게 높은 자리에 올라가면 직원들을 관리하면서 자연스럽게 현장감이 떨어지게 마련이다. 이런 '노가다' 현업 일들은 이제 새파란 MBA 출신의 analyst들이 하는게 보통 이 바닥의 생리이다. 그런데 Raj가 사장이 되던 해에 신입 analyst인 Gerald Fleming이라는 직원이 아침 미팅에서 Applied사의 주당 수익 (EPS)이 41센트일거라는 발표를 하였다. 조금 후에 Raj는 그 정보는 틀렸고, 자신의 "믿을만한 소스"에 의하면 42센트라고 반박하였고, Applied에서 수익을 발표했을때 실제 EPS는 42센트였다. 그만큼 Raj는 계속 현장감을 유지하고 있었고, 더 중요한거는 수많은 정보통들의 네트워크를 확보하고 있었다는 말이다.
Rajaratnam씨는 1992년도에 기술주들에만 집중적으로 투자하기 위한 헤지펀드를 설립하였고, 그가 그동안 쌓은 방대한 소스들로부터 나오는 정보를 기반으로 큼직큼직한 투자를 시작하였다. 2년 후 그는 Needham사의 지분을 17%나 소유하게 되었고 - 창업자 George Needham은 26%를 소유하고 있다 - 연봉만 10억 이상을 받고 있었다. 검소한 생활이 몸에 배인 Raj였지만, 그는 겸손과는 거리가 멀었다. 신입사원들한테 그는 "George의 이름으로 회사는 설립되었지만, 여기서 실제 보스는 바로 나야."라는 말을 공개적으로 하곤 했다.

실리콘 밸리의 정보왕
Rajaratnam의 리더쉽은 매우 독특했다. 그는 스티브 잡스와 같이 카리스마로 가득찬 리더였고, 특히 직원들을 한계점까지 몰고가서 잠재능력을 극대화시키는 리더쉽으로 유명했다.
그가 먹지 못할 정도로 매운 소스는 이 세상에 없다고 자랑하는걸 들은 후 직장 동료가 그 다음날 세상에서 가장 맵다는 하바네로 고추로 만든 Armageddon이라는 소스를 한병 가지고 왔다. 거장내 모든 직원들이 보는 앞에서 Raj는 이 소스로 범벅한 닭날개 2개를 원샷하고 바로 화장실로 가서 눈물을 흘리면서 토를 했다고 한다. 그는 그날 조퇴하였다. 그 정도로 Raj는 승부욕이 강했고, 직원들도 그만큼 강해지길 원했고 그렇게 몰아붙였다.
1990년 초, 마이크로소프트의 Windows 소프트웨어와 Intel에서 제조한 값싸고 성능좋은 프로세서는 새로운 개인 컴퓨팅 시대의 장을 열었다. 그리고 이로 인해서 Raj가 그토록 열심히 쫓아다니던 칩 산업이 활기를 되찾았다.
인텔은 경쟁사 AMD로부터 강한 압박을 받고 있었다. 1994년도에 AMD는 인텔과의 큰 법적 소송에서 승소하였고, 투자자들은 AMD의 486 칩들이 과연 인텔이 압도적으로 지배하고 있던 시장점유율을 갉아 먹을수 있을지 모두 궁금해하고 있던 때였다.
1994년 3월 21일 - AMD의 1사분기 실적 발표 2주 전 - Raj는 그의 사무실에서 열심히 여기저기 전화를 하고 있었다. 싸인팬으로 그는 작은 공책에 날짜와 이름 2개를 적었다. 하나는 AMD를 포함한 여러 tech 회사에서 일한 경험이 있는 매니저 이름이었고, 다른 하나는 칩 제조업체어서 일한 경험이 있는 엔지니어의 이름이었다. 첫 페이지에 Raj는 "5억 달러 이상 될수도 있슴."이라고 적었고, 그 옆 페이지에는 "목표는 4.84억 달러" 그리고 "새로운 목표 5.15억 달러"라고 적었다. 그리고 그 밑에는 "486 1백만개" 및 486 칩의 가격을 몇개 적었다.
4월 4일, AMD는 5.13억 달러라는 기록적인 1사분기 매출을 발표하면서 월가를 깜짝놀래켰다 - 그 매출을 가능케한 486 칩이 예상보다 더 많은 900,000개 이상 팔렸다고 하면서.
노트광인 Raj는 이와같이 업무와 관련된 모든 통화와 대화에서 나온 정보는 무조건 필기하는 습관이 있었다. 그 공책들에는 Raj와 같은 네트워크와 인맥이 없는 대부분의 analyst들이 확보하기 힘든 주옥같은 정보들이 즐비했다.

불화, 갈등 그리고 시샘
하지만 이런 Raj를 월가나 실리콘 밸리에서 모두가 고운 시선으로 바라만 보는건 아니었다. 특히 문제가 된건 정보를 얻기 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는 그의 공격적인 방법들이었는데 Needham의 고객사인 Cirrus Logic이나 Silicon Valley Group과 같은 칩 제조업체의 임원들은 Raj가 정보를 얻기 위해서 자신들의 직원들을 귀찮게하는걸 수차례 목격하였고 이를 못마땅하게 생각하였다. 그는 특히 특정회사의 공개되지 않은 정보를 다른 회사의 정보와 교환하는 전략을 사용하였는데, 급기야 Cirrus Logic은 Rajaratnam씨나 타 analyst와는 회사가 지정한 세명의 임원들만이 만날 수 있다는 사칙까지 만들어 놓을 정도였다. 또한, 이 사칙을 위반할 경우에는 회사는 직원들을 해고할 수 있다는 내용의 문구까지 고용계약서에 추가하였다.
Silicon Valley Group의 대표 Der Torossian씨는 직원들한테 아예 Rajaratnam씨와 이야기도 하지 말라는 명령을 내렸지만, 그가 나중에 기억하는건 직원들 감시를 더 철저히 하면 할수록 Raj는 더 많은 정보를 입수하는거 같았다고 한다.
비슷한 시기에 인텔은 수많은 내부 임원 미팅을 열었는데 그 미팅 내용의 절반이 도대체 Rajaratnam씨가 발표하는 인텔의 보고서 내용이 어떻게 그렇게 정확할 수 있을지에 대해서였다고 한다.
사 태가 이렇게 되자, Needham 내부에서도 많은 마찰이 발생하였다. 특히, 1995년도에 Paine Webber가 Needham사를 인수하려고 준비하는 과정에 Raj의 이러한 행동이 향 후 문제가 될 수 있다는 판단때문에 deal이 무산되자 이런 갈등은 고조되었다. 1993 ~ 1996년 동안 Needham의 임원 5명이 George Needham한테 Raj의 행동이 심히 걱정된다는 우려를 표명하였고 격국 1996년 11월, 11년동안 Needham의 비즈니스를 키우는데 엄청난 공헌을 한 Raj Rajaratnam은 회사를 떠난다.

Galleon Group의 설립
실은 Raj는 Needham에 있을때부터 high tech 주식에 투자하기 위해서 그가 설립한 헤지펀드를 더 키우기 위해서 개인적으로 투자유치 작업을 하고 있었다. 그리고 Needham사를 그만두자마자 (혹자는 짤렸다고 한다) Galleon Group을 전직장에서 한블럭 떨어진 Lexington과 57번가에 설립한다 ("galleon"은 16 ~ 18세기 유럽에서 항해되던 큰 항해선을 의미한다). 그는 과거에 Needham에서 같이 일하던 동료들을 많이 데려오는데 그 중에는 수석 트레이더인 Gary Rosenbach도 포함된다.
1997년도에 2억 5천만 달러로 시작한 Galleon은 12개월만에 운용자산을 8억 달러로 늘렸고, 기술주에 투자해서 한몫 챙기려고 하는 투자자들의 돈은 넘쳐흐르고 있었다. Needham사 보다는 조금 loose하고 자유로운 분위기의 회사를 만드려고 Raj는 노력하였지만 그 바닥에 깔린 기본 정신은 다르지 않았다: 비용을 최소화 하면서, 정보를 닥치는 대로 확보하기였다.
Raj가 Needham을 퇴사한 후에도 인텔은 내부 재무 정보를 누군가가 Raj한테 빼돌리고 있다는 의심을 떨구지 못하고 본사에 있는 팩스기계 옆에 몰래 카메라를 설치해놓았다. 1998년 3월, Roomy Khan이라는 인텔의 여직원이 "Intel Confidential" 표시가 되어 있는 노트와 서류를 Rajaratnam씨에게 팩스로 보내는게 카메라에 잡혔다. 여기에는 전세계 컴퓨터 제조업체들의 인텔 칩 주문 현황 및 가격이 구체적으로 적혀있었고, 능력있는 분석가라면 이 정보를 기반으로 인텔의 매출을 역산할 수도 있었다.
인텔은 그녀를 FBI에 신고하였고, Khan씨는 이 사건 이후로 인텔을 퇴사하였지만, 곧 새 직장을 구하였다. 바로 Galleon이 그녀를 채용한 것이었다. 1년 뒤 Khan씨는 Galleon 마저 퇴사하였고, 유죄를 인정하고 FBI의 수사에 협조하겠다고 하였다.
그녀는 6개월 동안 자택 감금되어지만, FBI는 결국 그녀에 대한 조사를 중단하였다. 왜냐하면, 그녀가 보낸 정보를 바탕으로 Raj가 실제 거래를 했는지, 그리고 했다면 과연 부당 이익을 챙겼는지를 증명할 방법이 없었기 때문이다.

Galleon의 순풍
Galleon 의 하루는 전직원이 참석하는 8시35분 오전 회의로 시작했다. 시간 개념이 철저한 Raj는 늦게 오는 직원들한테는 25 달러의 벌금을 과하기도 하였다. 직원들로 둘러쌓인 Raj는 각 담당자들에게 그날 또는 그주에 있는 특별한 행사, 신제품 발표, 시장의 움직임 또는 실적 발표에 대한 브리핑을 받았고 날카로운 질문들을 많이 던졌다. Analyst들이 주가가 내려갈지 확실하게 대답하지 못하면 그는 고함을 버럭 지르거나 "야, 이 멍청아!"라고 소리치곤 했다.
Raj는 항상 "variant view (월가의 주류 의견과 다른 자신만의 다른 견해)"를 가지라고 그의 analyst들한테 주입교육 시켰고, 특정 주식이 variant view의 반경에 들어오면 반드시 사거나 팔라고 강조하였다.
Raj 는 그의 도가 지나치는 대담한 장난으로 또한 유명했다. 전기 충격 총을 만드는 Taser International사가 투자유치를 위해서 Galleon사를 방문했을때 Raj는 전기 충격 총을 직접 맞는 사람한테 5,000 달러를 주겠다고 했다. Keryn Limmer라는 여자 트레이더가 지원했고 전직원이 지켜보는 가운데 그녀는 회의실 책상 위에서 테이저 건을 맞자마자 바로 쓰러졌다 (Limmer양은 향 후 이 사건에 대해서 기억하지 못한다고 답변했다.)
같은 해 4월 1일, Galleon 직원들은 회의실에 있는 처음 보는 난장이와 인사를 나눴다. Raj는 이 난장이가 "small cap (중소형주: 시가총액이 작은 회사들)"을 새로 담당할 애널리스트라고 소개하였는데 도가 조금 지나친 만우절 농담이었다.Raj가 직접 돈을 내고 난장이 배우를 재미로 용역한것이다.
월가 밖에서도 Raj는 두각을 나타냈다. 그는 동남아 쓰나미 피해자들을 위해서 750만 달러의 투자를 유치하였으며, 비영리 교육 단체인 Harlem Children's Zone의 이사로 등록되는 등 자선활동도 남들보다 더 열심히 했다.
2006년도 말 Galleon과 Raj는 부러울게 없을 정도로 잘나가고 있었다. 운영 자산의 규모가 70억 달러를 육박하였으며, 늘어난 직원을 수용하기 위해서 Madison과 57번 가에 있는 더 큰 사무실로 이주하였으며, 아시아로 확장하고 캘리포니아에 새로운 펀드까지 만들었다. Galleon의 직원들은 회사가 곧 상장해서 모두가 다 떼부자가 될것이라고 확신하고 있었다.
Raj Rajaratnam은 주위 사람들에게 자기 이름이 (Raj) 힌두어로 "왕"을 의미하는데 본인의 이름과 성에는 "Raj"란 단어가 두번이나 중복되니까 자신은 "왕 중 왕"이라고 자랑하곤 했는데, 이때까지만 해도 정말 그는 그의 이름값을 하는거 같았다.

FBI의 등장
SEC의 (Securities and Exchange Commission: 미증권거래위원회) 변호사 Andrew Michaelson은 2007년도 초 Raj Rajaratnam씨가 동생 Rengan Rajaratnam이 운영하던 헤지펀드 Sedna의 고소와 관련하여 자발적으로 제출한 서류 수백만장 속에서 헤엄치고 있었다. 결국 Sedna와 관련된 고소는 취하되었지만, SEC는 여기에는 분명히 뭔가 밝혀지지 않은 구린 냄새가 난다는 확신을 가지고 서류더미를 계속 검토하고 또 분석하는 작업을 했다.
결국 Michaelson 변호사는 광활한 사막에서 그가 찾고있던 썩은 모래알을 찾았고 - 짧은 한개의 SMS 문자 - 모든 의혹은 바로 Rengan이 아닌 Raj를 가르키고 있었다. 그 문자는 비디오 컨퍼런싱 장비 Polycom 주식과 관련된 내용이었다. "아직 사지말고 기다려; 지시가 떨어지면 그때 사."
이 문자는 바로 Part 2에서 언급된 적이 있던 전 Intel 직원이자 잠시 Galleon에서 일하였던 Roomy Khan이 Raj한테 보냈다. 수백만가지 자료 중 바로 이 짧은 핸드폰 문자가 바로 근래 20년 월가 역사상 가장 큰 불법 내부자거래 조사의 시작을 알리는 신호탄 역할을 한 것이다.
법의 심판을 두려워하던 Khan씨는 2007년 11월부터 미연방 수사국에 순수히 협조하기 시작하였으며, Raj와의 전화통화를 녹음하고 도청하기 시작하였다. 그 순간부터 수사에는 박차가 가해졌다. 연방 수사원들은 마치 거대한 도미노가 차례대로 무너지듯이, 잃어버린 고리들이 하나씩 형성/연결되면서 상상도 할 수 없을만큼 크고 거대한 내부자거래의 추악한 그림이 그려지기 시작했다고 증언한다. 한개의 내부자거래 정보가 다른 내부자거래 정보로 이어졌고, 각각의 거래는 자체적인 네트워크의 일부이거나 또는 다른 더 큰 네트워크의 일부인 관계들을 하나씩 형성하였다. Galleon Group과 연관된 내용들이 대부분이었지만, 그렇지 않은 다른 불법 내부자거래가 밝혀지기도 하였다. "본인들은 그냥 밤에 술집이나 바에서 별 생각없이 친구와 파트너들과 캐주얼하게 나누는 업계 이야기와 정보 교환이라고 생각했겠지만, 헤지 펀드 뿐만이 아니라 금융산업 전반에서는 이런 정보 교환이 얼마나 큰 파문을 일으킬수 있는지 한번 정도는 모두 짚고 넘어가야할 것입니다."라고 이번 사건을 담당하였던 검사 중 한명인 (맨하탄 검사) Preet Bharara가 말한다.
그로부터 약 2년 반 동안 이 분야에서 유명한 연방 수사원과 검사로 이루어진 특별 수사팀은 수백만장의 자료를 분석하고, 수천만건의 전화 통화를 도청하고, 수십명의 증인들을 꼬득여서 친구와 동료들의 비리를 폭로하라고 설득하는 작업을 하였다. 그리고 확실한 증거가 만들어지자마자 2010년 10월달에 그들은 Raj Rajaratnam을 체포하였다. 몇일 후, 검찰은 다른 20명의 인물들을 불법 내부자거래로 고소하였다.

이렇게 철저하고 깊숙하게 뿌리 박혀있던 내부자 거래 케이스를 검찰과 FBI는 어떻게 발견해서 범인들을 잡을 수 있었을까? (물론, 아직 모든 범인이 잡힌건 아니다. 우리가 모르는 어떤 거대한 힘이 그 뒤에 존재할 수도 있으니까...)
여기 세기의 두번째 사기극을 - 첫번째는 아직도 나도 이해하기 힘든 Bernard Madoff의 Ponzi 사기극이다 - 밝혀내기 위한 검찰과 FBI의 스토리를 공개해본다. 그전에 이 사건에 연류된 등장 인물들을 한번 살펴보자:

Team 피고인들

Raj Rajaratnam, 52세 - Galleon Group의 창업자이자 이번 내부자거래 사건의 핵심 인물. 그는 정보 수집의 천재로 알려져 있다.
Danielle Chiesi, 44세 - 미모의 헤지 펀드 컨설턴트. Rajaratnam씨와 정보를 거래하였던 인물 중 한명이자, 섹스를 이용해서 정보를 캐냈던 꽃뱀과도 같은 인물.
Roomy Khan, 51세 - 1990년대부터 Rajaratnam씨와 정보를 교류하기 시작했던 헤지 펀드 컨설턴트. 그녀는 검찰한테 협조하면서 이번 내부자거래 사건의 실마리를 잡는데 큰 공헌을 했다.
Steven Fortuna, 47세 - 'Tuna'라는 닉네임을 가지고 있는 헤지 펀드 매니저. Chiesi씨와 많은 정보를 교환했고 현재 연방 수사원들과 협조하고 있다. 그는 유죄판결이 났을때 3번이나 법정에서 울음을 터뜨렸다고 알려져있다.
Richard C.B. Lee, 53세 - 실리콘 밸리의 방대한 인맥으로 유명한 헤지 펀드 매니저. 그가 Chiesi양과 정보를 교환하는 통화를 FBI가 도청한 이후부터 수사에 협조하기 시작했다.

Team 기소인들

Preet Bharara, 41세 - 화이트 칼라 범죄 수사 전문 맨하튼 거주 미국 연방 검사. 그는 이번 케이스는 '끝나려면 아직 한참 멀었다'라는 발언을 한 적이 있다.
Andrew Michaelson, 34세 - 이번 사건을 해결하기 위해서 미연방 법원으로 배정된 증권거래위원회 변호사. Khan양이 정부와 협조하여 Rajaratnam씨에 대한 결정적인 증거를 확보하는데 큰 공헌을 하였다.
Joshua Klein, 41세 - 미 연방 부검사. 그는 세명의 헤지 펀드 매니저들을 이번 조사에 협조할 수 있도록 설득하였다.
Jonathan Streeter, 41세 - Rajaratnam씨와 다른 피고인들에 대한 증거를 발견하고 케이스를 만드는데 협조한 미 연방 부검사. 또한, 가끔씩 비협조적으로 삐딱하게 나오는 Khan양을 달래고 설득하는데 크게 일조하였다.
B.J. Kang - 자랑스러운 한국인 FBI 요원. 그는 월가에서 금융인들이 가장 두려워하는 FBI 요원이라고 소문나있다. Bernard Madoff가 법정에 들어설때 오른쪽에 그가 있었고, Raj Rajaratnam 또한 처음 체포되었을때 Kang씨가 그 옆에 있었다.
Diane Wehner, 31세 - Chiesi양을 구속하기 위한 케이스를 만들기 위해서 다른 증인들과 같이 협력하였던 FBI 요원.

자 그러면 이 사건의 발단을 FBI와 검찰의 수사 각도에서 한번 살펴보자:

힐튼 호텔과 구글
2007년 7월달 연달아 발생한 의심스러운 주식거래 2건이 증권위원회의 레이다망에 잡혔다. Hilton Hotel Corp.과 Google의 주식과 관련된 거래였는데 미연방법원의 검사들은 이 두 사건에서 공통적으로 51세의 헤지 펀드 컨설턴트인 Roomy Khan이라는 여자의 이름을 발견했다. Khan씨는 가족과 친구들의 소개를 받아 high tech 회사들의 내부 정보를 잘 알고 있는 젊은 금용인들과의 네트워크를 방대하게 형성해놓았다.
그 중 한명이 27살의 Deep Shah라는 Moody's Investor Service사의 애널리스트이다. Khan씨의 조카와 같은 학교를 다닌 Shah씨는 사회 초년 당시 Khan씨로부터 부동산, 기술주, 인도 증시 등에 대해서 많은 정보와 조언을 받았으며, 이에 대한 보답으로 자신이 회사에서 알게된 내부 정보를 빼돌렸다는 협의를 받고 있다. 그는 대형 사모펀드인 Blackstone Group이 힐튼 호텔을 인수한다는 사실이 발표되기 하루 전날인 7월 4일 Khan씨에게 이 정보를 귀뜸해줬다. 또한, Blackstone의 힐튼 호텔 주식 인수가가 $47.50이라는 정보도 흘려줬다. Khan씨는 바로 Hilton 주식을 대량 구매하였고, Shah씨에게 정보에 대한 댓가로 1만 달러를 지급하기로 했다고 한다.
이 수상한 힐튼 주식 구매가 일어난 2주 후에, Khan씨는 또다른 젊은 친구인 Shammara Hussain양에게 - 그들은 2007년 한 기술 컨퍼런스에서 만났으며, 당시 헤지 펀드사에서 일하고 있던 Hussain양은 Khan씨의 방대한 인적 네트워크에 큰 감명을 받았고, 그 이후로 자신이 알고 있던 정보를 공유하기 시작했다 - 몇가지 고급 내부자정보를 들었다.
2007년 5월에 Hussain양은 구글의 투자자정보 외주업체로 이직하였다. 2개월 후 그녀는 Khan씨에게 구글이 7월 19일 발표할 2사분기 실적이 월가의 예측에 못 미칠것이라는 정보를 알려줬다. Khan씨는 Shah씨로부터 전달받은 힐튼 호텔 정보와 Hussain양으로부터 전달받은 구글 정보를 Rajaratnam씨에게 전달했고, Rajaratnam씨는 이 두개의 정보를 이용해 단기간 동안 1,300만 달러의 부당 이익을 챙길 수가 있었다.

Roomy Khan
1998년도 인텔에서 일하고 있던 Khan씨는 Rajaratnam씨에게 비밀정보를 팩스로 보내는걸 몰래카메라에 찍혔다. 그 이후 인텔에서 해고된 후 Khan씨는 Galleon Group에서 1년 정도 일을 하였다. 2001년 4월 그녀는 불법 정보 유출을 인정하였지만, Raj씨가 이 정보를 기반으로 주식거래를 해서 돈을 벌었는지는 증명되지 않은 관계로 곧 무죄로 풀려났다.
2007년 11월, 연방요원들은 Khan씨를 설득하는데 성공했고 그녀는 수사에 협조하기로 했다. 그녀는 내부자거래, 음모, 공무수행집행 방해 등에 대한 사실을 인정하였고 그녀가 Rajaratnam씨와 통화하는 내용을 녹화하는데 응했다.
2008년 1월 14일 그녀는 Raj에게 전화를 걸었고 FBI 요원 BJ Kang이 지시해준대로 "요새 실적 발표가 어떻게 돌아가고 있지? 인텔에 대한 정보 좀 있나?"라고 물었다. 그러자 Raj는 인텔의 매출이 약 9%~10% 정도 성장할 것이고 수익마진 또한 "괜찮을것이다"라고 대답했다.
실제 인텔의 실적 발표는 이와 거의 흡사했다. 그 다음날 인텔은 실적 발표를 하였으며, 매출은 10.5% 증가했고 수익마진 또한 기존에 인텔이 예측했던 수치보다 높았다.
이 내용은 FBI로 하여금 증거확보를 하는데 충분했다. 인텔과 관련된 전화통화와 Khan씨가 녹화했던 추가 내용들을 기반으로 FBI는 맨하탄 연방검사로 부터 Rajaratnam씨의 전화를 도청할 수 있는 허가를 받았고 그 이후로는 일들이 일사천리로 진행되었다. 그동안 심증만 있었던 의심들이 구체적인 물증으로 바뀌고 있었다.
이후 얼마지나지 않아 FBI는 인텔의 재무담당임원인 Rajiv Goel이 Raj한테 그동안 소문만 무성했던 Clearwire사와 Sprtin Nextel사간의 조인트 벤처가 곧 발표될 것이라는 내용의 전화통화를 엳들을 수 있었다.

대물 - Danielle Chiesi
2008년 7월, FBI 요원들은 지금까지 취급하던 피고인들 중 가장 큰 대물을 낚을 수 있었다; New Castle Partners라는 헤지펀드의 컨설턴트인 미모의 여인 Danielle Chiesi라는 여성이다.
어릴적 미인대회 수상자 출신의 Chiesi씨는 실리콘 밸리의 high tech 산업에서 Khan씨와 마찬가지로 방대한 인적 네트워크로 꽤 이름을 날리던 인물이다. 알만한 기술 관련 컨퍼런스에서는 이 바닥에서 보기드문 미모와 짧은 치마 그리고 과감한 복장을 입은 그녀가 여기저기 회사 중역들과 이야기하고 있는 장면을 자주 목격할 수 있었다. 그녀의 말과 의견은 투자자들의 결정에 지대한 영향을 미칠 수 있다는걸 아는 헤지펀드 매니저들은 그녀와 어떻게든 친분을 쌓아보려고 갖은 노력을 했다.
8월 19일 FBI가 도청한 통화 내역 중, Chiesi씨는 Rajaratnam씨와 반도체 제조업체인 AMD사가 제조업 부문을 스핀오프 할지 안할지에 대한 내용이 있었다. Chiesi씨는 이 정보를 캐내기 위해서 IBM과 AMD사의 내부 깊숙히 침입했고, 그녀의 이런 행동이 불법이라는걸 누구보다 그녀는 더 잘 알고 있었다. 심지어 그녀는 Raj에게 이러다가 잡히는게 아닌가 걱정까지 했다고 한다. "이 사실이 알려지면, 나는 완전히 끝장이다. IBM을 나만큼 잘아는 사람이 있을까? AMD 중역들이랑 잠자리를 같이 하는 사람이 나라는걸 이 바닥에서 모르는 사람이 있을까?"라고 그녀가 말했다고 정부 자료에 적혀있다.
Chiesi씨는 현재 유죄를 인정하지 않고 있으며 그녀의 변호사인 Alan Kaufman씨는 반드시 싸워서 이길것이라고 주장하고 있다고 한다.

The 'Tuna'
Chiesi 씨가 눈치채지 못했던 사실은 FBI가 Rajaratnam씨의 통화내역만 도청하고 있었던게 아니라는 것이었다. FBI 요원 BJ Kang과 Diane Wehner는 Chiesi씨의 통화 내역 또한 도청하고 있었다. 그녀와 가장 많은 통화를 했던 사람 중 한명은 일명 'Tuna'라고 알려진 보스턴 출신의 헤지펀드 트레이더 Steven Fortuna였다. 7월 25일 Chiesi씨는 Fortuna씨한테 전화를 해서 ISP 업체인 Akamai Technologies사의 실적이 월가의 기대에 못 미치는 수준일것이라는 정보를 알려줬다. 그녀의 정보를 기반으로 Fortuna씨는 Akamia사의 주식이 떨어질거라는 쪽으로 거래를 해서 240만 달러의 부당 이익을 단기간에 챙길 수 있었다.
FBI 요원들은 Fortuna씨를 협박해서 Chiesi씨한테 불리한 증거를 댈 수 있도록 설득하는데 성공했고, 그는 Chiesi씨와의 전화 통화를 녹음하는데 동의하였다. Wehner 요원의 지시를 따라서 Fortuna씨는 Chiesi씨한테 전화를 걸었다. Chiesi씨는 IBM 고위인사로부터 IBM의 실적에 대한 중요한 정보를 획득하는데 성공했다고 했고 이에 대해서 Fortuna씨는 "어떻게 그 정보를 입수했지? 직접 그에게 물어봤어?" 라고 물어봤다.
Chiesi 씨는 "응"이라고 답했다. FBI가 원하던 바로 그 답변이자, 그녀가 IBM의 비공개 정보를 불법적으로 획득했다는 확신을 가질 수 있는 순간이었다. Chiesi씨의 회사 New Castle Partners는 이 정보로 50만 달러의 이익을 챙겼다.

Richard C.B. Lee
Chiesi 씨는 Fortuna씨외에 Richard C.B. Lee씨와 IBM 관련 정보를 2009년 1월달에 공유했다. 말레이시아 출신의 헤지 펀드 매니저인 Lee씨는 Chiesi보다 더 광범위한 인맥으로 이 분야에서는 꽤 유명한 인물이었다. 그는 Rajaratnam씨와 90년대 중반 Needham사에서 같이 일을 했었고, 그때부터 Raj와의 친분을 계속 쌓어 갔다. 컴퓨터 공학을 전공하고, 컴퓨터 칩 디자인으로 석사학위까지 취득한 이 분야 전문가인 Lee씨는 그 이후 Spherix Capital이라는 별도의 헤지 펀드를 창립한다.
2009년 4월 FBI 요원들이 취조를 하기 위해서 Lee씨의 집을 처음 방문했을때 그는 묵비권 행사와 협조를 거부했지만, FBI가 결정적인 단서들을 제시하면서 그의 목을 점점 더 조르자 그와 그의 파트너 Ali Far는 - 전 Galleon Group 직원 - 결국 협조하기로 했다.
그런데 그는 좀 멍청한 실수를 범했다. 수사에 협조하기 위해서 그때까지 10%의 수익율을 육박하던 그가 운영하던 헤지 펀드를 갑자기 닫아버린것이다. Spherix Capital이 돈을 잘 벌고 있는데 판을 떠난다는 소문이 월가에 퍼졌고, 많은 투자자들과 관계자들은 이런 Lee씨의 행동을 이상하게 생각했다. 물론 이 사실은 Galleon Group 직원들한테도 알려졌다. Lee와 Far씨가 정부와 협조해서 불법 내부자거래 사건을 조사 중이라는 소문이 빠르게 퍼졌고, Lee씨는 FBI의 지시하에 그가 전에 일하던 SAC에 - 전설적인 헤지펀드 매니저 Steven A. Cohen의 헤지 펀드사 - 재입사를 하려고 시도했다. 잘나가던 자기 펀드를 닫아버리고 옛 직장으로 다시 복귀하려는 Lee씨의 행동은 당연히 여러 사람들의 의심을 살 수 밖에 없었다.

Robert Moffat Jr.
2009년 10월 16일, 지난 31년 동안 했던대로 IBM의 Systems and Technology Group의 부사장 Robert Moffat씨는 새벽 6시에 출근해서 업무를 보고 있었다. 오전 7시반에 그의 아내 Amor한테서 지금 집에 FBI 요원들이 쳐들어왔으니 당장 귀가하라는 다급한 내용의 전화가 왔다.
Moffat씨는 일단 IBM 변호사와 짧게 통화한 후에 급하게 달려가서 Lexus를 타고 IBM 건물을 떠났다. 그게 IBM 동료들이 마지막으로 본 Moffat씨의 모습이었다.
기술 회사를 연구하고 분석하는 애널리스트들이나 Roomy씨와 같은 중간 간부들은 이번 사건에서 자주 거론되지만, Moffat씨는 Galleon Group의 내부자 거래 스캔들과 연류된 tech 회사 임원 중 가장 거물급 인물이다.
대학 육상 선수 출신의 Moffat씨는 1978년 졸업 후 첫 직장으로 IBM에 입사했다. 그는 IBM에서 숫자를 가장 잘 분석하는 떠오르는 스타 중 한명이었다. 마이크로소프트 엑셀은 그의 친구였고, 그는 숫자로 가득찬 바인더 3개를 옆구리에 항상 차고 다니면서 틈만 나면 숫자들을 외웠다. 전략이나 마케팅 업무를 하는 그의 동료들은 이런 Moffat을 꼴통 취급했고, 그가 하는 숫자관련된 일들을 매우 재미없는 일이라고 생각했었다. 하지만, 2002년도에 그는 그가 하는 이런 number crunching 업무를 너무나 재미있고 매력적이라고 생각하는 한 여성을 만났다. 바로 Danielle Chiesi였다. 업무로 시작된 둘의 관계는 매우 부적절한 관계로 이어졌고, Chiesi씨가 잡히면서 Moffat씨 또한 FBI한테 꼬리가 잡혔다.
Moffat씨는 현재 IBM 대표이사인 Sam Palmisano의 후계자라고까지 지명될 정도로 일을 잘하고, 회사에 대한 충성도가 높기로 소문난 인물이다. 그는 IBM의 고객 및 벤더와 정기적으로 이야기하고 접촉했으며, 현재 시장에서 어떠한 일들이 일어나고 있으며 앞으로 시장은 어떤 방향으로 갈지에 대한 정보와 감을 동시에 가지고 있었다. 대표이사는 아니었지만 대표이사의 눈이 볼 수 있는 정보와 대표이사의 귀가 들을 수 정보를 접하는 위치였고 Chiesi씨한테는 최고급 정보원이 될 수 있는 조건을 갖추고 있었다. 대학 졸업 후 첫사랑과 결혼한 이 목석같은 남자를 Chiesi씨는 미모로 꼬시는데 성공했고, 2003년도부터 Chiesi와 Moffat은 잠자리를 정기적으로 같이 하기 시작했다.
2008년도 여름, AMD는 사업 부문 중 제조업인 Fabco를 스핀오프해서 중동의 자본과 함께 조인트 벤처를 설립할 계획을 가지고 있었다. AMD가 새로운 조인트 벤처에서 사용할 기술의 소유권을 IBM이 가지고 있었기 때문에, IBM 또한 이 그림의 일부였고 담당자는 바로 Moffat씨였다.
8월 22일, Moffat씨는 Chiesi씨에게 "아랍애들이 21억 달러를 투자할거야....Fabco 지분 50%를 가질것이고."라는 귀뜸을 해줬고 Chiesi씨는 이 통화를 그녀가 일하고 있던 New Castle사의 사장 Mark Kurland가 엿들을 수 있도록 조치했다. 물론, Chiesi씨는 이 고급 정보를 Rajaratnam씨에게도 바로 흘려줬다. 이 정보를 기반으로 New Castle과 Galleon은 AMD의 주식을 계속 구매하였고, 2008년 9월 말에 두 헤지펀드사는 AMD의 주식을 약 1,030만 주나 소유하고 있었다. Moffat의 불법 내부 정보로 인해서 Galleon과 New Castle은 2,080만 달러의부당 이익을 챙길수 있었다.
물론 이 시점에서는 그 누구도 자신들의 통화 내용이 FBI와 검찰한테 도청 당하고 있다는 사실을 모르고 있었다.
2010년 3월 그는 AMD와 Lenovo Group에 대한 미공개 내부정보를 Danielle Chiesi씨와 공유한 사실을 자백했고, 공모 및 불법 증권 거래 관련 유죄를 인정했다. 그는 즉시 IBM으로부터 사퇴했고 최소 6개월형을 받을 예정이다.

맥킨지 형제들 - Anil Kumar와 Rajat Gupta
이외에 McKinsey에서 Senior Partner까지 했던 51세의 Anil Kumar씨는 수많은 맥킨지 고객사들의 내부 정보를 Rajaratnam씨에게 돈을 받고 제공한 혐의를 받고 있으며 최소 20년형을 받을 수 있다고 검찰은 발표했다.
또한, 1994년부터 2003년까지 McKinsey의 대표이사를 맡았으며 현재 Goldman Sachs의 Director인 Rajat Gupta씨도 맥킨지 고객사들의 내부 정보 및 골드만삭스의 주가 조작과 관련하여 현재 검찰의 조상를 받고 있다.

결말 - Checkmate (외통수)
2009 년 9월이 되면서 검찰과 FBI는 내부자거래 수사 관련 정보가 Rajaratnam씨한테 세고 있다는 느낌을 받았다. 하루는 한 FBI 요원이 Chiesi씨가 Fortuna씨와 다음과 같은 통화를 하는걸 엿들었다. "Raj가 지금 옛직원 중 한명이 도청장치를 착용하고 다니는거 같다는 의심을 하고 있다."
2009 년 10월 15일, 공항 관계자가 Rajaratnam씨가 다음날 출국 예정인 영국 런던행 비행기표를 구매했다는 사실을 FBI에 알려주자, FBI는 더 이상 끌다가는 수년을 쫓던 케이스를 놓칠 수 있다는 위험을 감지하고 이 사건에 종지부를 찍기로 결심했다.
그 다음날 새벽 동이 트기전, FBI는 Raj씨가 살고 있던 맨하탄의 Tony Sutton Place 구역을 봉쇄하기 시작하고 새벽 6시에 파란색 바람막이를 입은 요원들은 체포영장을 가지고 Raj씨 집의 문을 두드렸다. Raj씨는 반항하지 않고 순수히 요원들을 따라서 차를 타고 끌려갔다.

매디슨가 Galleon Group에서의 10월 16일 오전은 그 여느때와 같이 시작했지만, Raj씨와 같은 건물에 살던 한 투자자가 FBI가 Raj씨를 체포해가는걸 봤다고 직원들에게 말하면서 회사의 분위기는 술렁거리기 시작했다. Galleon 직원들은 서로 문자를 보내기 시작했고, 어떤 직원은 그 자리에서 울음을 터뜨리기까지 했다.
정오가 되자 Galleon 직원들은 사내 50인치 TV 앞에 모여서 화면에 눈을 고정시켰다. 그들이 지금까지 모시던 Raj Rajaratnam 회장님이 추리한 차림에 FBI 요원 Kang씨에 의해서 법정으로 인도되고 있는 방송이 생중계되고 있었다. 그리고 그 이후 수갑이 채워진 Chiesi씨 또한 법정에 등장했다. 메이크업을 전혀 하지 않고 맨얼굴에 헐렁한 스웨터를 입은 그녀는 Galleon 직원들이 수많은 사내 행사와 파티에서 보던 멋지고 스타일리쉬하던 여자와는 판이하게 다르게 보였다.

몇 주 후, 총 운용 자산 70억 달러를 자랑하던 Galleon Group은 모든 자산을 매각했고 Madoff 사건과는 달리, 그리고 너무나 다행히도 Galleon의 투자자들은 그 누구도 투자금 손해를 보지 않았다.

내가 1년 동안 follow하던 Galleon Group의 내부자거래 스캔들은 이렇게 일단락 마무리가 되었다. 물론, 지금까지도 법정 공방은 계속 진행되고 있는 중이다. Rajaratnam씨의 변호사 John Dowd씨는 "Rajaratnam씨는 증권거래위원회의 법을 준수하면서 평생 열심히 일해온 모범 시민입니다. 그가 수십년의 경험과 인맥을 바탕으로 취합한 정보는 절대로 불법적으로 취득한 비공개 정보들이 아닙니다. 그는 유죄가 아니며 배심원들이 이 사건의 정확한 진실을 파악해서 그의 무죄가 법정에서 인정받는 그 날을 위해서 끝까지 싸울것입니다."라는 강한 의지를 보이고 있다.
'내부자거래'는 참으로 증명하기가 어렵다. 월가만큼 사실/거짓/정보/소문이 많이 돌아다니는 곳은 전세계에서 찾기 힘들뿐더라, 투자자라면 누구나 남들보다 먼저 그 정보를 입수해서 현명한 투자 선택을 하려고 하기 때문이다. 또한, 불법 내부자거래를 증명하기 위해서는 공개되지 않은 정보를 기반으로 특정 거래가 이루어졌다는 걸 입증해야하며, 그러한 과정에서 이 정보가 특정 기업의 주식 가격을 크게 움직일수 있을만큼 중요한 객관적인 정보였음을 입증해야하기 때문이다.

머리 좋고 공부도 할만큼 한 Rajaratnam씨 같은 금융인들의 도덕성이 이정도 밖에 되지 않는다는 생각을 하니까 좀 슬프다. 특히, 나도 한때 수업을 들었던 같은 워튼 MBA 강의실에 배운 지식을 가지고 Rajaratnam씨가 이런 범죄를 공모하고 저질렀다는 사실이 부끄럽기까지 하다 (이명박 대통령이 연류되었던 BBK 사건의 장본인 김경준씨 또한 워튼 MBA 선배이다).
"돈이 힘이고, 돈이 지식이고, 돈이 이 세상을 움직일 수 있는 우리의 유일한 친구이다." -> 이 말에 나는 전적으로 동의하고 나 또한 돈을 너무나 좋아하는 사람 중 한 명이다. 그렇지만, 돈과 부는 법의 경계선 안에서 벌어야하는 것이다. 인간들의 탐욕 또한 법의 경계선을 넘어서는 안된다.

출처 및 참고:
-Fortune "Dangerous liaisons at IBM: Inside the biggest hedge fund insider-trading ring" by James Bandler
-Wall Street Journal "Raj Rajaratnam: The Inside Story" by Nathan Koppel
-Wall Street Journal "The Man Who Wired Silicon Valley" by Robert A. Guth and Justin Scheck
-Wall Street Journal "Fund Chief Snared by Taps, Turncoats" by Susan Pulliam

Galleon Group의 몰락 - Part 5

2011-01-09T12:09:00.000-08:00

결말 - Checkmate (외통수)
2009 년 9월이 되면서 검찰과 FBI는 내부자거래 수사 관련 정보가 Rajaratnam씨한테 세고 있다는 느낌을 받았다. 하루는 한 FBI 요원이 Chiesi씨가 Fortuna씨와 다음과 같은 통화를 하는걸 엿들었다. "Raj가 지금 옛직원 중 한명이 도청장치를 착용하고 다니는거 같다는 의심을 하고 있다."
2009 년 10월 15일, 공항 관계자가 Rajaratnam씨가 다음날 출국 예정인 영국 런던행 비행기표를 구매했다는 사실을 FBI에 알려주자, FBI는 더 이상 끌다가는 수년을 쫓던 케이스를 놓칠 수 있다는 위험을 감지하고 이 사건에 종지부를 찍기로 결심했다.
그 다음날 새벽 동이 트기전, FBI는 Raj씨가 살고 있던 맨하탄의 Tony Sutton Place 구역을 봉쇄하기 시작하고 새벽 6시에 파란색 바람막이를 입은 요원들은 체포영장을 가지고 Raj씨 집의 문을 두드렸다. Raj씨는 반항하지 않고 순수히 요원들을 따라서 차를 타고 끌려갔다.

매디슨가 Galleon Group에서의 10월 16일 오전은 그 여느때와 같이 시작했지만, Raj씨와 같은 건물에 살던 한 투자자가 FBI가 Raj씨를 체포해가는걸 봤다고 직원들에게 말하면서 회사의 분위기는 술렁거리기 시작했다. Galleon 직원들은 서로 문자를 보내기 시작했고, 어떤 직원은 그 자리에서 울음을 터뜨리기까지 했다.
정오가 되자 Galleon 직원들은 사내 50인치 TV 앞에 모여서 화면에 눈을 고정시켰다. 그들이 지금까지 모시던 Raj Rajaratnam 회장님이 추리한 차림에 FBI 요원 Kang씨에 의해서 법정으로 인도되고 있는 방송이 생중계되고 있었다. 그리고 그 이후 수갑이 채워진 Chiesi씨 또한 법정에 등장했다. 메이크업을 전혀 하지 않고 맨얼굴에 헐렁한 스웨터를 입은 그녀는 Galleon 직원들이 수많은 사내 행사와 파티에서 보던 멋지고 스타일리쉬하던 여자와는 판이하게 다르게 보였다.

몇 주 후, 총 운용 자산 70억 달러를 자랑하던 Galleon Group은 모든 자산을 매각했고 Madoff 사건과는 달리, 그리고 너무나 다행히도 Galleon의 투자자들은 그 누구도 투자금 손해를 보지 않았다.

내가 1년 동안 follow하던 Galleon Group의 내부자거래 스캔들은 이렇게 일단락 마무리가 되었다. 물론, 지금까지도 법정 공방은 계속 진행되고 있는 중이다. Rajaratnam씨의 변호사 John Dowd씨는 "Rajaratnam씨는 증권거래위원회의 법을 준수하면서 평생 열심히 일해온 모범 시민입니다. 그가 수십년의 경험과 인맥을 바탕으로 취합한 정보는 절대로 불법적으로 취득한 비공개 정보들이 아닙니다. 그는 유죄가 아니며 배심원들이 이 사건의 정확한 진실을 파악해서 그의 무죄가 법정에서 인정받는 그 날을 위해서 끝까지 싸울것입니다."라는 강한 의지를 보이고 있다.
'내부자거래'는 참으로 증명하기가 어렵다. 월가만큼 사실/거짓/정보/소문이 많이 돌아다니는 곳은 전세계에서 찾기 힘들뿐더라, 투자자라면 누구나 남들보다 먼저 그 정보를 입수해서 현명한 투자 선택을 하려고 하기 때문이다. 또한, 불법 내부자거래를 증명하기 위해서는 공개되지 않은 정보를 기반으로 특정 거래가 이루어졌다는 걸 입증해야하며, 그러한 과정에서 이 정보가 특정 기업의 주식 가격을 크게 움직일수 있을만큼 중요한 객관적인 정보였음을 입증해야하기 때문이다.

머리 좋고 공부도 할만큼 한 Rajaratnam씨 같은 금융인들의 도덕성이 이정도 밖에 되지 않는다는 생각을 하니까 좀 슬프다. 특히, 나도 한때 수업을 들었던 같은 워튼 MBA 강의실에 배운 지식을 가지고 Rajaratnam씨가 이런 범죄를 공모하고 저질렀다는 사실이 부끄럽기까지 하다 (이명박 대통령이 연류되었던 BBK 사건의 장본인 김경준씨 또한 워튼 MBA 선배이다).
"돈이 힘이고, 돈이 지식이고, 돈이 이 세상을 움직일 수 있는 우리의 유일한 친구이다." -> 이 말에 나는 전적으로 동의하고 나 또한 돈을 너무나 좋아하는 사람 중 한 명이다. 그렇지만, 돈과 부는 법의 경계선 안에서 벌어야하는 것이다. 인간들의 탐욕 또한 법의 경계선을 넘어서는 안된다.

출처 및 참고:
-Fortune "Dangerous liaisons at IBM: Inside the biggest hedge fund insider-trading ring" by James Bandler
-Wall Street Journal "Raj Rajaratnam: The Inside Story" by Nathan Koppel
-Wall Street Journal "The Man Who Wired Silicon Valley" by Robert A. Guth and Justin Scheck
-Wall Street Journal "Fund Chief Snared by Taps, Turncoats" by Susan Pulliam

Galleon Group의 몰락 - Part 4

2011-01-06T05:19:00.000-08:00

Roomy Khan
1998년도 인텔에서 일하고 있던 Khan씨는 Rajaratnam씨에게 비밀정보를 팩스로 보내는걸 몰래카메라에 찍혔다. 그 이후 인텔에서 해고된 후 Khan씨는 Galleon Group에서 1년 정도 일을 하였다. 2001년 4월 그녀는 불법 정보 유출을 인정하였지만, Raj씨가 이 정보를 기반으로 주식거래를 해서 돈을 벌었는지는 증명되지 않은 관계로 곧 무죄로 풀려났다.
2007년 11월, 연방요원들은 Khan씨를 설득하는데 성공했고 그녀는 수사에 협조하기로 했다. 그녀는 내부자거래, 음모, 공무수행집행 방해 등에 대한 사실을 인정하였고 그녀가 Rajaratnam씨와 통화하는 내용을 녹화하는데 응했다.
2008년 1월 14일 그녀는 Raj에게 전화를 걸었고 FBI 요원 BJ Kang이 지시해준대로 "요새 실적 발표가 어떻게 돌아가고 있지? 인텔에 대한 정보 좀 있나?"라고 물었다. 그러자 Raj는 인텔의 매출이 약 9%~10% 정도 성장할 것이고 수익마진 또한 "괜찮을것이다"라고 대답했다.
실제 인텔의 실적 발표는 이와 거의 흡사했다. 그 다음날 인텔은 실적 발표를 하였으며, 매출은 10.5% 증가했고 수익마진 또한 기존에 인텔이 예측했던 수치보다 높았다.
이 내용은 FBI로 하여금 증거확보를 하는데 충분했다. 인텔과 관련된 전화통화와 Khan씨가 녹화했던 추가 내용들을 기반으로 FBI는 맨하탄 연방검사로 부터 Rajaratnam씨의 전화를 도청할 수 있는 허가를 받았고 그 이후로는 일들이 일사천리로 진행되었다. 그동안 심증만 있었던 의심들이 구체적인 물증으로 바뀌고 있었다.
이후 얼마지나지 않아 FBI는 인텔의 재무담당임원인 Rajiv Goel이 Raj한테 그동안 소문만 무성했던 Clearwire사와 Sprtin Nextel사간의 조인트 벤처가 곧 발표될 것이라는 내용의 전화통화를 엳들을 수 있었다.

대물 - Danielle Chiesi
2008년 7월, FBI 요원들은 지금까지 취급하던 피고인들 중 가장 큰 대물을 낚을 수 있었다; New Castle Partners라는 헤지펀드의 컨설턴트인 미모의 여인 Danielle Chiesi라는 여성이다.
어릴적 미인대회 수상자 출신의 Chiesi씨는 실리콘 밸리의 high tech 산업에서 Khan씨와 마찬가지로 방대한 인적 네트워크로 꽤 이름을 날리던 인물이다. 알만한 기술 관련 컨퍼런스에서는 이 바닥에서 보기드문 미모와 짧은 치마 그리고 과감한 복장을 입은 그녀가 여기저기 회사 중역들과 이야기하고 있는 장면을 자주 목격할 수 있었다. 그녀의 말과 의견은 투자자들의 결정에 지대한 영향을 미칠 수 있다는걸 아는 헤지펀드 매니저들은 그녀와 어떻게든 친분을 쌓아보려고 갖은 노력을 했다.
8월 19일 FBI가 도청한 통화 내역 중, Chiesi씨는 Rajaratnam씨와 반도체 제조업체인 AMD사가 제조업 부문을 스핀오프 할지 안할지에 대한 내용이 있었다. Chiesi씨는 이 정보를 캐내기 위해서 IBM과 AMD사의 내부 깊숙히 침입했고, 그녀의 이런 행동이 불법이라는걸 누구보다 그녀는 더 잘 알고 있었다. 심지어 그녀는 Raj에게 이러다가 잡히는게 아닌가 걱정까지 했다고 한다. "이 사실이 알려지면, 나는 완전히 끝장이다. IBM을 나만큼 잘아는 사람이 있을까? AMD 중역들이랑 잠자리를 같이 하는 사람이 나라는걸 이 바닥에서 모르는 사람이 있을까?"라고 그녀가 말했다고 정부 자료에 적혀있다.
Chiesi씨는 현재 유죄를 인정하지 않고 있으며 그녀의 변호사인 Alan Kaufman씨는 반드시 싸워서 이길것이라고 주장하고 있다고 한다.

The 'Tuna'
Chiesi 씨가 눈치채지 못했던 사실은 FBI가 Rajaratnam씨의 통화내역만 도청하고 있었던게 아니라는 것이었다. FBI 요원 BJ Kang과 Diane Wehner는 Chiesi씨의 통화 내역 또한 도청하고 있었다. 그녀와 가장 많은 통화를 했던 사람 중 한명은 일명 'Tuna'라고 알려진 보스턴 출신의 헤지펀드 트레이더 Steven Fortuna였다. 7월 25일 Chiesi씨는 Fortuna씨한테 전화를 해서 ISP 업체인 Akamai Technologies사의 실적이 월가의 기대에 못 미치는 수준일것이라는 정보를 알려줬다. 그녀의 정보를 기반으로 Fortuna씨는 Akamia사의 주식이 떨어질거라는 쪽으로 거래를 해서 240만 달러의 부당 이익을 단기간에 챙길 수 있었다.
FBI 요원들은 Fortuna씨를 협박해서 Chiesi씨한테 불리한 증거를 댈 수 있도록 설득하는데 성공했고, 그는 Chiesi씨와의 전화 통화를 녹음하는데 동의하였다. Wehner 요원의 지시를 따라서 Fortuna씨는 Chiesi씨한테 전화를 걸었다. Chiesi씨는 IBM 고위인사로부터 IBM의 실적에 대한 중요한 정보를 획득하는데 성공했다고 했고 이에 대해서 Fortuna씨는 "어떻게 그 정보를 입수했지? 직접 그에게 물어봤어?" 라고 물어봤다.
Chiesi 씨는 "응"이라고 답했다. FBI가 원하던 바로 그 답변이자, 그녀가 IBM의 비공개 정보를 불법적으로 획득했다는 확신을 가질 수 있는 순간이었다. Chiesi씨의 회사 New Castle Partners는 이 정보로 50만 달러의 이익을 챙겼다.

Richard C.B. Lee
Chiesi 씨는 Fortuna씨외에 Richard C.B. Lee씨와 IBM 관련 정보를 2009년 1월달에 공유했다. 말레이시아 출신의 헤지 펀드 매니저인 Lee씨는 Chiesi보다 더 광범위한 인맥으로 이 분야에서는 꽤 유명한 인물이었다. 그는 Rajaratnam씨와 90년대 중반 Needham사에서 같이 일을 했었고, 그때부터 Raj와의 친분을 계속 쌓어 갔다. 컴퓨터 공학을 전공하고, 컴퓨터 칩 디자인으로 석사학위까지 취득한 이 분야 전문가인 Lee씨는 그 이후 Spherix Capital이라는 별도의 헤지 펀드를 창립한다.
2009년 4월 FBI 요원들이 취조를 하기 위해서 Lee씨의 집을 처음 방문했을때 그는 묵비권 행사와 협조를 거부했지만, FBI가 결정적인 단서들을 제시하면서 그의 목을 점점 더 조르자 그와 그의 파트너 Ali Far는 - 전 Galleon Group 직원 - 결국 협조하기로 했다.
그런데 그는 좀 멍청한 실수를 범했다. 수사에 협조하기 위해서 그때까지 10%의 수익율을 육박하던 그가 운영하던 헤지 펀드를 갑자기 닫아버린것이다. Spherix Capital이 돈을 잘 벌고 있는데 판을 떠난다는 소문이 월가에 퍼졌고, 많은 투자자들과 관계자들은 이런 Lee씨의 행동을 이상하게 생각했다. 물론 이 사실은 Galleon Group 직원들한테도 알려졌다. Lee와 Far씨가 정부와 협조해서 불법 내부자거래 사건을 조사 중이라는 소문이 빠르게 퍼졌고, Lee씨는 FBI의 지시하에 그가 전에 일하던 SAC에 - 전설적인 헤지펀드 매니저 Steven A. Cohen의 헤지 펀드사 - 재입사를 하려고 시도했다. 잘나가던 자기 펀드를 닫아버리고 옛 직장으로 다시 복귀하려는 Lee씨의 행동은 당연히 여러 사람들의 의심을 살 수 밖에 없었다.

Robert Moffat Jr.
2009년 10월 16일, 지난 31년 동안 했던대로 IBM의 Systems and Technology Group의 부사장 Robert Moffat씨는 새벽 6시에 출근해서 업무를 보고 있었다. 오전 7시반에 그의 아내 Amor한테서 지금 집에 FBI 요원들이 쳐들어왔으니 당장 귀가하라는 다급한 내용의 전화가 왔다.
Moffat씨는 일단 IBM 변호사와 짧게 통화한 후에 급하게 달려가서 Lexus를 타고 IBM 건물을 떠났다. 그게 IBM 동료들이 마지막으로 본 Moffat씨의 모습이었다.
기술 회사를 연구하고 분석하는 애널리스트들이나 Roomy씨와 같은 중간 간부들은 이번 사건에서 자주 거론되지만, Moffat씨는 Galleon Group의 내부자 거래 스캔들과 연류된 tech 회사 임원 중 가장 거물급 인물이다.
대학 육상 선수 출신의 Moffat씨는 1978년 졸업 후 첫 직장으로 IBM에 입사했다. 그는 IBM에서 숫자를 가장 잘 분석하는 떠오르는 스타 중 한명이었다. 마이크로소프트 엑셀은 그의 친구였고, 그는 숫자로 가득찬 바인더 3개를 옆구리에 항상 차고 다니면서 틈만 나면 숫자들을 외웠다. 전략이나 마케팅 업무를 하는 그의 동료들은 이런 Moffat을 꼴통 취급했고, 그가 하는 숫자관련된 일들을 매우 재미없는 일이라고 생각했었다. 하지만, 2002년도에 그는 그가 하는 이런 number crunching 업무를 너무나 재미있고 매력적이라고 생각하는 한 여성을 만났다. 바로 Danielle Chiesi였다. 업무로 시작된 둘의 관계는 매우 부적절한 관계로 이어졌고, Chiesi씨가 잡히면서 Moffat씨 또한 FBI한테 꼬리가 잡혔다.
Moffat씨는 현재 IBM 대표이사인 Sam Palmisano의 후계자라고까지 지명될 정도로 일을 잘하고, 회사에 대한 충성도가 높기로 소문난 인물이다. 그는 IBM의 고객 및 벤더와 정기적으로 이야기하고 접촉했으며, 현재 시장에서 어떠한 일들이 일어나고 있으며 앞으로 시장은 어떤 방향으로 갈지에 대한 정보와 감을 동시에 가지고 있었다. 대표이사는 아니었지만 대표이사의 눈이 볼 수 있는 정보와 대표이사의 귀가 들을 수 정보를 접하는 위치였고 Chiesi씨한테는 최고급 정보원이 될 수 있는 조건을 갖추고 있었다. 대학 졸업 후 첫사랑과 결혼한 이 목석같은 남자를 Chiesi씨는 미모로 꼬시는데 성공했고, 2003년도부터 Chiesi와 Moffat은 잠자리를 정기적으로 같이 하기 시작했다.
2008년도 여름, AMD는 사업 부문 중 제조업인 Fabco를 스핀오프해서 중동의 자본과 함께 조인트 벤처를 설립할 계획을 가지고 있었다. AMD가 새로운 조인트 벤처에서 사용할 기술의 소유권을 IBM이 가지고 있었기 때문에, IBM 또한 이 그림의 일부였고 담당자는 바로 Moffat씨였다.
8월 22일, Moffat씨는 Chiesi씨에게 "아랍애들이 21억 달러를 투자할거야....Fabco 지분 50%를 가질것이고."라는 귀뜸을 해줬고 Chiesi씨는 이 통화를 그녀가 일하고 있던 New Castle사의 사장 Mark Kurland가 엿들을 수 있도록 조치했다. 물론, Chiesi씨는 이 고급 정보를 Rajaratnam씨에게도 바로 흘려줬다. 이 정보를 기반으로 New Castle과 Galleon은 AMD의 주식을 계속 구매하였고, 2008년 9월 말에 두 헤지펀드사는 AMD의 주식을 약 1,030만 주나 소유하고 있었다. Moffat의 불법 내부 정보로 인해서 Galleon과 New Castle은 2,080만 달러의부당 이익을 챙길수 있었다.
물론 이 시점에서는 그 누구도 자신들의 통화 내용이 FBI와 검찰한테 도청 당하고 있다는 사실을 모르고 있었다.
2010년 3월 그는 AMD와 Lenovo Group에 대한 미공개 내부정보를 Danielle Chiesi씨와 공유한 사실을 자백했고, 공모 및 불법 증권 거래 관련 유죄를 인정했다. 그는 즉시 IBM으로부터 사퇴했고 최소 6개월형을 받을 예정이다.

맥킨지 형제들 - Anil Kumar와 Rajat Gupta
이외에 McKinsey에서 Senior Partner까지 했던 51세의 Anil Kumar씨는 수많은 맥킨지 고객사들의 내부 정보를 Rajaratnam씨에게 돈을 받고 제공한 혐의를 받고 있으며 최소 20년형을 받을 수 있다고 검찰은 발표했다.
또한, 1994년부터 2003년까지 McKinsey의 대표이사를 맡았으며 현재 Goldman Sachs의 Director인 Rajat Gupta씨도 맥킨지 고객사들의 내부 정보 및 골드만삭스의 주가 조작과 관련하여 현재 검찰의 조상를 받고 있다.

To be continued in "Galleon Group의 몰락 - Part 5"

출처 및 참고:
-Fortune "Dangerous liaisons at IBM: Inside the biggest hedge fund insider-trading ring" by James Bandler
-Wall Street Journal "Raj Rajaratnam: The Inside Story" by Nathan Koppel
-Wall Street Journal "The Man Who Wired Silicon Valley" by Robert A. Guth and Justin Scheck
-Wall Street Journal "Fund Chief Snared by Taps, Turncoats" by Susan Pulliam

Galleon Group의 몰락 - Part 3

2011-01-04T05:37:00.000-08:00

FBI의 등장
SEC의 (Securities and Exchange Commission: 미증권거래위원회) 변호사 Andrew Michaelson은 2007년도 초 Raj Rajaratnam씨가 동생 Rengan Rajaratnam이 운영하던 헤지펀드 Sedna의 고소와 관련하여 자발적으로 제출한 서류 수백만장 속에서 헤엄치고 있었다. 결국 Sedna와 관련된 고소는 취하되었지만, SEC는 여기에는 분명히 뭔가 밝혀지지 않은 구린 냄새가 난다는 확신을 가지고 서류더미를 계속 검토하고 또 분석하는 작업을 했다.
결국 Michaelson 변호사는 광활한 사막에서 그가 찾고있던 썩은 모래알을 찾았고 - 짧은 한개의 SMS 문자 - 모든 의혹은 바로 Rengan이 아닌 Raj를 가르키고 있었다. 그 문자는 비디오 컨퍼런싱 장비 Polycom 주식과 관련된 내용이었다. "아직 사지말고 기다려; 지시가 떨어지면 그때 사."
이 문자는 바로 Part 2에서 언급된 적이 있던 전 Intel 직원이자 잠시 Galleon에서 일하였던 Roomy Khan이 Raj한테 보냈다. 수백만가지 자료 중 바로 이 짧은 핸드폰 문자가 바로 근래 20년 월가 역사상 가장 큰 불법 내부자거래 조사의 시작을 알리는 신호탄 역할을 한 것이다.
법의 심판을 두려워하던 Khan씨는 2007년 11월부터 미연방 수사국에 순수히 협조하기 시작하였으며, Raj와의 전화통화를 녹음하고 도청하기 시작하였다. 그 순간부터 수사에는 박차가 가해졌다. 연방 수사원들은 마치 거대한 도미노가 차례대로 무너지듯이, 잃어버린 고리들이 하나씩 형성/연결되면서 상상도 할 수 없을만큼 크고 거대한 내부자거래의 추악한 그림이 그려지기 시작했다고 증언한다. 한개의 내부자거래 정보가 다른 내부자거래 정보로 이어졌고, 각각의 거래는 자체적인 네트워크의 일부이거나 또는 다른 더 큰 네트워크의 일부인 관계들을 하나씩 형성하였다. Galleon Group과 연관된 내용들이 대부분이었지만, 그렇지 않은 다른 불법 내부자거래가 밝혀지기도 하였다. "본인들은 그냥 밤에 술집이나 바에서 별 생각없이 친구와 파트너들과 캐주얼하게 나누는 업계 이야기와 정보 교환이라고 생각했겠지만, 헤지 펀드 뿐만이 아니라 금융산업 전반에서는 이런 정보 교환이 얼마나 큰 파문을 일으킬수 있는지 한번 정도는 모두 짚고 넘어가야할 것입니다."라고 이번 사건을 담당하였던 검사 중 한명인 (맨하탄 검사) Preet Bharara가 말한다.
그로부터 약 2년 반 동안 이 분야에서 유명한 연방 수사원과 검사로 이루어진 특별 수사팀은 수백만장의 자료를 분석하고, 수천만건의 전화 통화를 도청하고, 수십명의 증인들을 꼬득여서 친구와 동료들의 비리를 폭로하라고 설득하는 작업을 하였다. 그리고 확실한 증거가 만들어지자마자 2010년 10월달에 그들은 Raj Rajaratnam을 체포하였다. 몇일 후, 검찰은 다른 20명의 인물들을 불법 내부자거래로 고소하였다.

이렇게 철저하고 깊숙하게 뿌리 박혀있던 내부자 거래 케이스를 검찰과 FBI는 어떻게 발견해서 범인들을 잡을 수 있었을까? (물론, 아직 모든 범인이 잡힌건 아니다. 우리가 모르는 어떤 거대한 힘이 그 뒤에 존재할 수도 있으니까...)
여기 세기의 두번째 사기극을 - 첫번째는 아직도 나도 이해하기 힘든 Bernard Madoff의 Ponzi 사기극이다 - 밝혀내기 위한 검찰과 FBI의 스토리를 공개해본다. 그전에 이 사건에 연류된 등장 인물들을 한번 살펴보자:

Team 피고인들

Raj Rajaratnam, 52세 - Galleon Group의 창업자이자 이번 내부자거래 사건의 핵심 인물. 그는 정보 수집의 천재로 알려져 있다.
Danielle Chiesi, 44세 - 미모의 헤지 펀드 컨설턴트. Rajaratnam씨와 정보를 거래하였던 인물 중 한명이자, 섹스를 이용해서 정보를 캐냈던 꽃뱀과도 같은 인물.
Roomy Khan, 51세 - 1990년대부터 Rajaratnam씨와 정보를 교류하기 시작했던 헤지 펀드 컨설턴트. 그녀는 검찰한테 협조하면서 이번 내부자거래 사건의 실마리를 잡는데 큰 공헌을 했다.
Steven Fortuna, 47세 - 'Tuna'라는 닉네임을 가지고 있는 헤지 펀드 매니저. Chiesi씨와 많은 정보를 교환했고 현재 연방 수사원들과 협조하고 있다. 그는 유죄판결이 났을때 3번이나 법정에서 울음을 터뜨렸다고 알려져있다.
Richard C.B. Lee, 53세 - 실리콘 밸리의 방대한 인맥으로 유명한 헤지 펀드 매니저. 그가 Chiesi양과 정보를 교환하는 통화를 FBI가 도청한 이후부터 수사에 협조하기 시작했다.

Team 기소인들

Preet Bharara, 41세 - 화이트 칼라 범죄 수사 전문 맨하튼 거주 미국 연방 검사. 그는 이번 케이스는 '끝나려면 아직 한참 멀었다'라는 발언을 한 적이 있다.
Andrew Michaelson, 34세 - 이번 사건을 해결하기 위해서 미연방 법원으로 배정된 증권거래위원회 변호사. Khan양이 정부와 협조하여 Rajaratnam씨에 대한 결정적인 증거를 확보하는데 큰 공헌을 하였다.
Joshua Klein, 41세 - 미 연방 부검사. 그는 세명의 헤지 펀드 매니저들을 이번 조사에 협조할 수 있도록 설득하였다.
Jonathan Streeter, 41세 - Rajaratnam씨와 다른 피고인들에 대한 증거를 발견하고 케이스를 만드는데 협조한 미 연방 부검사. 또한, 가끔씩 비협조적으로 삐딱하게 나오는 Khan양을 달래고 설득하는데 크게 일조하였다.
B.J. Kang - 자랑스러운 한국인 FBI 요원. 그는 월가에서 금융인들이 가장 두려워하는 FBI 요원이라고 소문나있다. Bernard Madoff가 법정에 들어설때 오른쪽에 그가 있었고, Raj Rajaratnam 또한 처음 체포되었을때 Kang씨가 그 옆에 있었다.
Diane Wehner, 31세 - Chiesi양을 구속하기 위한 케이스를 만들기 위해서 다른 증인들과 같이 협력하였던 FBI 요원.

Galleon Group의 몰락 - Part 2

2011-01-03T15:53:00.000-08:00

불화, 갈등 그리고 시샘
하지만 이런 Raj를 월가나 실리콘 밸리에서 모두가 고운 시선으로 바라만 보는건 아니었다. 특히 문제가 된건 정보를 얻기 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는 그의 공격적인 방법들이었는데 Needham의 고객사인 Cirrus Logic이나 Silicon Valley Group과 같은 칩 제조업체의 임원들은 Raj가 정보를 얻기 위해서 자신들의 직원들을 귀찮게하는걸 수차례 목격하였고 이를 못마땅하게 생각하였다. 그는 특히 특정회사의 공개되지 않은 정보를 다른 회사의 정보와 교환하는 전략을 사용하였는데, 급기야 Cirrus Logic은 Rajaratnam씨나 타 analyst와는 회사가 지정한 세명의 임원들만이 만날 수 있다는 사칙까지 만들어 놓을 정도였다. 또한, 이 사칙을 위반할 경우에는 회사는 직원들을 해고할 수 있다는 내용의 문구까지 고용계약서에 추가하였다.
Silicon Valley Group의 대표 Der Torossian씨는 직원들한테 아예 Rajaratnam씨와 이야기도 하지 말라는 명령을 내렸지만, 그가 나중에 기억하는건 직원들 감시를 더 철저히 하면 할수록 Raj는 더 많은 정보를 입수하는거 같았다고 한다.
비슷한 시기에 인텔은 수많은 내부 임원 미팅을 열었는데 그 미팅 내용의 절반이 도대체 Rajaratnam씨가 발표하는 인텔의 보고서 내용이 어떻게 그렇게 정확할 수 있을지에 대해서였다고 한다.
사 태가 이렇게 되자, Needham 내부에서도 많은 마찰이 발생하였다. 특히, 1995년도에 Paine Webber가 Needham사를 인수하려고 준비하는 과정에 Raj의 이러한 행동이 향 후 문제가 될 수 있다는 판단때문에 deal이 무산되자 이런 갈등은 고조되었다. 1993 ~ 1996년 동안 Needham의 임원 5명이 George Needham한테 Raj의 행동이 심히 걱정된다는 우려를 표명하였고 격국 1996년 11월, 11년동안 Needham의 비즈니스를 키우는데 엄청난 공헌을 한 Raj Rajaratnam은 회사를 떠난다.

Galleon Group의 설립
실은 Raj는 Needham에 있을때부터 high tech 주식에 투자하기 위해서 그가 설립한 헤지펀드를 더 키우기 위해서 개인적으로 투자유치 작업을 하고 있었다. 그리고 Needham사를 그만두자마자 (혹자는 짤렸다고 한다) Galleon Group을 전직장에서 한블럭 떨어진 Lexington과 57번가에 설립한다 ("galleon"은 16 ~ 18세기 유럽에서 항해되던 큰 항해선을 의미한다). 그는 과거에 Needham에서 같이 일하던 동료들을 많이 데려오는데 그 중에는 수석 트레이더인 Gary Rosenbach도 포함된다.
1997년도에 2억 5천만 달러로 시작한 Galleon은 12개월만에 운용자산을 8억 달러로 늘렸고, 기술주에 투자해서 한몫 챙기려고 하는 투자자들의 돈은 넘쳐흐르고 있었다. Needham사 보다는 조금 loose하고 자유로운 분위기의 회사를 만드려고 Raj는 노력하였지만 그 바닥에 깔린 기본 정신은 다르지 않았다: 비용을 최소화 하면서, 정보를 닥치는 대로 확보하기였다.
Raj가 Needham을 퇴사한 후에도 인텔은 내부 재무 정보를 누군가가 Raj한테 빼돌리고 있다는 의심을 떨구지 못하고 본사에 있는 팩스기계 옆에 몰래 카메라를 설치해놓았다. 1998년 3월, Roomy Khan이라는 인텔의 여직원이 "Intel Confidential" 표시가 되어 있는 노트와 서류를 Rajaratnam씨에게 팩스로 보내는게 카메라에 잡혔다. 여기에는 전세계 컴퓨터 제조업체들의 인텔 칩 주문 현황 및 가격이 구체적으로 적혀있었고, 능력있는 분석가라면 이 정보를 기반으로 인텔의 매출을 역산할 수도 있었다.
인텔은 그녀를 FBI에 신고하였고, Khan씨는 이 사건 이후로 인텔을 퇴사하였지만, 곧 새 직장을 구하였다. 바로 Galleon이 그녀를 채용한 것이었다. 1년 뒤 Khan씨는 Galleon 마저 퇴사하였고, 유죄를 인정하고 FBI의 수사에 협조하겠다고 하였다.
그녀는 6개월 동안 자택 감금되어지만, FBI는 결국 그녀에 대한 조사를 중단하였다. 왜냐하면, 그녀가 보낸 정보를 바탕으로 Raj가 실제 거래를 했는지, 그리고 했다면 과연 부당 이익을 챙겼는지를 증명할 방법이 없었기 때문이다.

Galleon의 순풍
Galleon 의 하루는 전직원이 참석하는 8시35분 오전 회의로 시작했다. 시간 개념이 철저한 Raj는 늦게 오는 직원들한테는 25 달러의 벌금을 과하기도 하였다. 직원들로 둘러쌓인 Raj는 각 담당자들에게 그날 또는 그주에 있는 특별한 행사, 신제품 발표, 시장의 움직임 또는 실적 발표에 대한 브리핑을 받았고 날카로운 질문들을 많이 던졌다. Analyst들이 주가가 내려갈지 확실하게 대답하지 못하면 그는 고함을 버럭 지르거나 "야, 이 멍청아!"라고 소리치곤 했다.
Raj는 항상 "variant view (월가의 주류 의견과 다른 자신만의 다른 견해)"를 가지라고 그의 analyst들한테 주입교육 시켰고, 특정 주식이 variant view의 반경에 들어오면 반드시 사거나 팔라고 강조하였다.
Raj 는 그의 도가 지나치는 대담한 장난으로 또한 유명했다. 전기 충격 총을 만드는 Taser International사가 투자유치를 위해서 Galleon사를 방문했을때 Raj는 전기 충격 총을 직접 맞는 사람한테 5,000 달러를 주겠다고 했다. Keryn Limmer라는 여자 트레이더가 지원했고 전직원이 지켜보는 가운데 그녀는 회의실 책상 위에서 테이저 건을 맞자마자 바로 쓰러졌다 (Limmer양은 향 후 이 사건에 대해서 기억하지 못한다고 답변했다.)
같은 해 4월 1일, Galleon 직원들은 회의실에 있는 처음 보는 난장이와 인사를 나눴다. Raj는 이 난장이가 "small cap (중소형주: 시가총액이 작은 회사들)"을 새로 담당할 애널리스트라고 소개하였는데 도가 조금 지나친 만우절 농담이었다.Raj가 직접 돈을 내고 난장이 배우를 재미로 용역한것이다.
월가 밖에서도 Raj는 두각을 나타냈다. 그는 동남아 쓰나미 피해자들을 위해서 750만 달러의 투자를 유치하였으며, 비영리 교육 단체인 Harlem Children's Zone의 이사로 등록되는 등 자선활동도 남들보다 더 열심히 했다.
2006년도 말 Galleon과 Raj는 부러울게 없을 정도로 잘나가고 있었다. 운영 자산의 규모가 70억 달러를 육박하였으며, 늘어난 직원을 수용하기 위해서 Madison과 57번 가에 있는 더 큰 사무실로 이주하였으며, 아시아로 확장하고 캘리포니아에 새로운 펀드까지 만들었다. Galleon의 직원들은 회사가 곧 상장해서 모두가 다 떼부자가 될것이라고 확신하고 있었다.
Raj Rajaratnam은 주위 사람들에게 자기 이름이 (Raj) 힌두어로 "왕"을 의미하는데 본인의 이름과 성에는 "Raj"란 단어가 두번이나 중복되니까 자신은 "왕 중 왕"이라고 자랑하곤 했는데, 이때까지만 해도 정말 그는 그의 이름값을 하는거 같았다.

To be continued in "Galleon Group의 몰락 - Part 3"

출처 및 참고:
-Fortune "Dangerous liaisons at IBM: Inside the biggest hedge fund insider-trading ring" by James Bandler
-Wall Street Journal "Raj Rajaratnam: The Inside Story" by Nathan Koppel
-Wall Street Journal "The Man Who Wired Silicon Valley" by Robert A. Guth and Justin Scheck
-Wall Street Journal "Fund Chief Snared by Taps, Turncoats" by Susan Pulliam